C’è un costo che le piccole imprese italiane non calcolano quasi mai. Non perché sia difficile da misurare — anzi, basterebbe un foglio e una calcolatrice — ma perché nessuno vuole guardarlo in faccia. È il costo delle riunioni inutili. E nelle attività locali, dove ogni ora ha un peso specifico enorme, è probabilmente uno degli sprechi più sottovalutati dell’intera gestione aziendale.
Non si tratta di una questione che riguarda solo le multinazionali o le grandi strutture con decine di piani e sale conferenze con il proiettore sempre acceso. Riguarda il ristorante con sei dipendenti che ogni lunedì mattina si ritrova attorno a un tavolo per un “briefing” che finisce un’ora dopo senza che nessuno sappia bene cosa sia stato deciso. Riguarda il negozio di abbigliamento che convoca tutto il team per discutere di una questione che avrebbe richiesto un messaggio su WhatsApp. Riguarda lo studio professionale che organizza riunioni settimanali per abitudine, non per necessità.
Il punto non è abolire gli incontri. Il punto è capire quanti di quelli che si fanno servono davvero.
Quasi la metà potrebbe sparire domani mattina
I numeri sul tema sono sconcertanti, e vengono da fonti che non hanno interesse a esagerare. Atlassian — azienda specializzata in strumenti per la produttività dei team — ha analizzato i comportamenti lavorativi di milioni di professionisti in tutto il mondo. Il risultato è che il 62% dei lavoratori partecipa regolarmente a riunioni senza nemmeno sapere quale sia il loro scopo. Non perché siano distratti o disinteressati. Perché nessuno glielo ha detto chiaramente prima di convocarli.
Il 63% delle riunioni parte senza un ordine del giorno scritto. Due su tre. E quasi il 47% — siamo quasi alla metà — potrebbe essere eliminato senza alcun impatto negativo sull’operatività quotidiana. Non ridotto, non accorciato: eliminato.
Per un’attività locale con tre o quattro collaboratori, questo significa qualcosa di molto concreto. Significa che se ogni settimana si tengono cinque riunioni, due o tre di quelle sono probabilmente inutili. Non producono decisioni, non risolvono problemi, non generano idee che non sarebbero emerse altrimenti. Consumano tempo, attenzione e — soprattutto — energia mentale. Che è la risorsa più fragile e meno rinnovabile che esiste in un piccolo team.
Il costo che nessuno calcola
All’inizio del 2023, Shopify — una delle piattaforme di e-commerce più diffuse al mondo — ha fatto una cosa che all’epoca sembrò radicale. Il suo COO Kaz Nejatian ha inviato una mail ai dipendenti annunciando che, a partire da quel giorno, un algoritmo avrebbe cancellato automaticamente tutti i meeting ricorrenti con più di due partecipanti. In una sola mattina sparirono dai calendari aziendali circa 12.000 eventi, corrispondenti a 36 anni di tempo lavorativo cumulato.
Nejatian giustificò la scelta con una frase che circolò molto: nessuno da Shopify spenderebbe 500 dollari per una cena senza pensarci due volte, ma molte persone consumano cifre molto più alte in riunioni senza mai arrivare a una decisione. L’azienda aveva costruito un calcolatore interno per rendere visibile questo costo: tenendo conto di durata, numero di partecipanti e retribuzioni, una riunione di mezz’ora con un gruppo di professionisti qualificati costava mediamente tra i 700 e i 1.600 dollari. Non al mese. A riunione.
Ora, per chi gestisce una piccola attività in Italia le cifre in gioco sono diverse. Ma il meccanismo è identico. Un’ora di riunione non è solo un’ora: è il tempo che un addetto non dedica ai clienti, che un cuoco non passa in cucina, che un tecnico non impiega su un lavoro. Il costo di una riunione non è mai solo il tempo che dura. È tutto il lavoro che non succede mentre la riunione è in corso. Questo è il costo che nessuno mette nel bilancio, e che invece pesa.
Perché continuiamo a convocarle anche quando non servono
La domanda che vale la pena farsi non è “come facciamo le riunioni meglio”. È: perché continuiamo a farle anche quando non servono?
La risposta più onesta ha poco a che fare con l’organizzazione aziendale e molto con la psicologia. Le riunioni danno la sensazione che le cose si stiano muovendo. Che si stia “facendo qualcosa”. In un momento di difficoltà — un calo delle vendite, un problema con un fornitore, una stagione che non decolla — convocare una riunione ha un effetto rassicurante quasi immediato. Si chiama il team, si discute, si esce con la sensazione di aver affrontato il problema. Anche se non si è deciso niente.
C’è poi la questione della visibilità. In molti ambienti di lavoro, inclusi quelli piccoli e familiari, partecipare alle riunioni serve anche a dimostrare di essere presenti, coinvolti, parte del gruppo. Chi non viene percepisce — o teme di percepire — una marginalizzazione. E chi convoca, spesso, invita tutti proprio per evitare di escludere qualcuno e doversi poi giustificare.
E infine c’è l’abitudine pura. Una riunione settimanale che nasce per rispondere a una necessità specifica tende a sopravvivere a quella necessità. Si perpetua da sola, per inerzia, finché qualcuno non ha il coraggio — o la chiarezza — di fermarla.
Peter Drucker, che di organizzazione aziendale se ne intendeva, scriveva che una riunione è quasi sempre un sintomo di un’organizzazione difettosa. Intendeva che ogni volta che si convoca un incontro per fare qualcosa che potrebbe essere fatto altrimenti, si sta ammettendo implicitamente che qualcosa nel flusso di lavoro non funziona come dovrebbe. La riunione non risolve quel problema. Lo aggira. E nel frattempo lo fa pagare a tutti.
Quante persone, e perché questa è la variabile più sottovalutata
Se c’è una cosa su cui la ricerca è stranamente unanime, è questa: il numero di persone presenti in una riunione è il fattore che incide di più sulla sua efficacia. Molto più dell’ordine del giorno. Molto più della durata. Molto più di qualsiasi altra variabile organizzativa.
Jeff Bezos, quando guidava Amazon, usava una regola pratica che è diventata famosa: a una riunione dovrebbero partecipare solo le persone che si possono sfamare con due pizze. È chiaramente una metafora, ma il principio funziona. Secondo i dati di Atlassian, il numero ideale per una riunione in cui si devono prendere decisioni è tra cinque e otto persone. Oltre questo limite, la probabilità che la discussione si disperda senza arrivare a una conclusione aumenta del 35%.
Non è difficile capire perché. Ogni persona aggiunta a una riunione porta con sé una prospettiva, un’agenda, un tempo di parola. Oltre una certa soglia, la complessità della gestione del gruppo supera il valore che ogni singolo partecipante potrebbe portare. Le riunioni grandi tendono a produrre molto parlato e poche decisioni. Le riunioni piccole, con le persone giuste e un obiettivo preciso, producono l’opposto.
Per chi gestisce un’attività locale, questo si traduce in una regola molto semplice: chiunque non abbia un ruolo diretto nella questione da affrontare non ha bisogno di essere presente. Può ricevere un riepilogo scritto dopo. Non ne va del suo coinvolgimento, della sua dignità professionale o del suo rapporto con il resto del team. Va solo del buon uso del tempo collettivo.
Il test più semplice che esiste
Prima di convocare qualsiasi riunione, esiste un filtro che richiede trenta secondi e non costa nulla. È una domanda sola: cosa succederebbe se questo incontro non si facesse?
Se la risposta è “probabilmente nulla di rilevante”, allora la risposta è già lì. La riunione non serve. Se la risposta è “qualcuno rimarrebbe senza informazioni importanti”, allora la domanda successiva è: quelle informazioni possono essere trasmesse per iscritto? Nella maggior parte dei casi, sì.
La riunione ha senso quando deve essere presa una decisione che richiede il confronto diretto tra più persone — quando cioè la dinamica del dialogo in tempo reale produce qualcosa che nessun documento scritto potrebbe generare. Ha senso quando il problema da affrontare è abbastanza complesso da richiedere un pensiero collettivo genuino, non la semplice condivisione di aggiornamenti che ognuno potrebbe leggere da solo. E non ha quasi mai senso quando il suo unico scopo è “tenere tutti aggiornati”. Per quello esistono le email, i messaggi, le note condivise.
Questo non è cinismo organizzativo. È rispetto del tempo — il proprio e quello delle persone con cui si lavora.
Prima, durante e dopo: dove si vince o si perde
Per le riunioni che è davvero necessario tenere — e ce ne sono, e alcune sono indispensabili — la differenza tra un incontro che produce risultati e uno che non lascia nulla dipende quasi sempre da quello che succede prima che inizi, non durante.
L’80% del successo di una riunione, secondo le analisi più solide sul tema, si determina nella fase di preparazione. Un obiettivo scritto e condiviso in anticipo. La lista precisa di chi deve partecipare e perché. La durata stabilita prima, non a posteriori. Una domanda chiara a cui la riunione deve rispondere entro la fine.
Senza questi elementi, la riunione parte già sconfitta. Non perché le persone siano incompetenti o disorganizzate, ma perché senza una direzione precisa ogni discussione tende naturalmente a espandersi, a divagare, a tornare su punti già affrontati, a concludersi con la sensazione vaga che “ci aggiorniamo la prossima settimana”.
Durante l’incontro, tre ruoli fanno tutta la differenza: qualcuno che facilita e tiene la rotta, qualcuno che trascrive le decisioni man mano che emergono, qualcuno che tiene il tempo. Non devono essere ruoli fissi o assegnati per gerarchia. Possono ruotare. L’importante è che esistano e che siano chiari a tutti.
E dopo — questo è il punto che viene trascurato più spesso — una riunione senza un verbale operativo è sostanzialmente inutile. Non un riassunto di quello che è stato detto: un elenco di decisioni prese, con i nomi di chi se ne fa carico e le scadenze entro cui deve accadere qualcosa. Inviato entro 24 ore. Senza questo, la riunione diventa un’esperienza collettiva che non lascia tracce operative. Una conversazione pagata, non un atto di gestione.
Il tempo di lavoro ininterrotto è la risorsa più preziosa che esiste
C’è un concetto che ha guadagnato molta attenzione negli ultimi anni, e che per le piccole imprese ha un’applicazione immediata e concreta. Lo ha teorizzato Cal Newport, professore di informatica e autore di diversi libri sulla produttività: si chiama “deep work”, lavoro in profondità. È il tipo di lavoro che richiede concentrazione sostenuta, senza interruzioni, per un periodo abbastanza lungo da permettere al cervello di entrare davvero nel problema.
Le riunioni, per loro natura, spezzano questo tipo di concentrazione. Non solo durante il tempo in cui durano, ma anche nei trenta minuti che le precedono — quando la mente comincia già ad anticiparle — e nei venti minuti successivi, necessari per rientrare nel flusso di lavoro interrotto. Una riunione di un’ora, in realtà, può sottrarre quasi due ore di lavoro profondo. E se in una giornata ci sono due riunioni a distanza ravvicinata, il lavoro profondo scompare del tutto.
Microsoft ha misurato questo fenomeno nel suo Work Trend Index del 2025: il 68% dei dipendenti dichiara di non avere abbastanza tempo di lavoro ininterrotto durante la giornata. E indica le riunioni come la causa principale. Non le distrazioni, non i social media, non la difficoltà di concentrazione. Le riunioni.
Per chi gestisce un piccolo team, questo dato dovrebbe fare riflettere. Ogni volta che si convoca una riunione nel mezzo di una mattinata di lavoro, si sta potenzialmente annullando la parte più produttiva di quella giornata per ogni persona presente. Non è un’iperbole. È una meccanica del funzionamento cognitivo umano.
Quando il tempo si riduce, si scopre cosa conta davvero
Le aziende europee che hanno sperimentato la settimana lavorativa di quattro giorni hanno quasi tutte scoperto la stessa cosa: quando il tempo disponibile si riduce, la prima cosa che viene tagliata sono le riunioni inutili. Non le pause, non i momenti di conversazione informale, non le attività considerate non strategiche. Le riunioni.
È una rivelazione che dice molto. Significa che una quota significativa di quegli incontri esisteva soltanto perché il tempo sembrava abbondante — o almeno, abbastanza abbondante da non mettere in discussione le abitudini consolidate. Quando quella percezione di abbondanza viene meno, le priorità si chiariscono da sole.
Ridurre di tre il numero di riunioni settimanali per persona, secondo alcune elaborazioni sui costi organizzativi, potrebbe abbassare i costi operativi delle imprese del 15%. Non è un dato da sottovalutare. È un effetto ottenibile senza investire nulla, senza assumere nessuno, senza cambiare strumenti o processi. Basta decidere di non convocare certi incontri che si tenevano per abitudine.
Il punto che nessuno dice ad alta voce
C’è una verità scomoda che emerge da tutta la letteratura sul tema, e che vale la pena nominare esplicitamente. Le riunioni inutili non sopravvivono per caso. Sopravvivono perché, in un certo senso, fanno comodo. Danno struttura alla settimana. Creano occasioni di presenza e di visibilità. Generano la sensazione rassicurante che il lavoro di coordinamento stia avvenendo, anche quando non sta accadendo nulla di concreto.
Smettere di fare riunioni inutili non è solo una questione di efficienza. È una questione di onestà verso il proprio tempo e verso quello delle persone che lavorano con noi. È riconoscere che il tempo è la risorsa più scarsa che esiste in un’attività locale — più del denaro, più dello spazio, più di qualsiasi altro fattore produttivo. E che sprecarlo in incontri che non decidono nulla è uno spreco che si paga ogni settimana, silenziosamente, senza che compaia da nessuna parte in bilancio.
La prossima volta che si sta per convocare una riunione, vale la pena fermarsi un momento. Non per essere inefficienti o per evitare il confronto, ma per chiedersi davvero: questa riunione serve? O basta una riga scritta bene?
Nella maggior parte dei casi, la risposta è già chiara prima ancora di finire la domanda.
