C’è una domanda che chi gestisce un’attività — un negozio, un ristorante, un laboratorio artigianale, una piccola struttura ricettiva — raramente si fa con onestà: nell’ultimo anno, quanto ho speso per crescere io? Non il locale. Non i macchinari. Non la vetrina nuova. Io. La risposta, nella maggior parte dei casi, è imbarazzante. E i dati esistono per confermarlo, anche se non è quello che ci piace sentire.
Un paese che investe in formazione, ma non abbastanza
L’Italia destina alla formazione e all’istruzione il 3,9% del PIL. La media europea si ferma al 4,7%. Quasi un punto di differenza che, tradotto in soldi e in comportamenti concreti dentro le imprese, significa qualcosa di preciso: la cultura della crescita professionale continua è ancora debole, ancora opzionale, ancora percepita come qualcosa che si fa quando c’è tempo — e il tempo non c’è quasi mai. Nel 2020 le aziende italiane hanno investito complessivamente circa 6,2 miliardi di euro in formazione. Erano 4,5 miliardi nel 2015: il trend cresce, questo va riconosciuto. Ma quello che i numeri aggregati non dicono è come quei soldi vengono spesi, e soprattutto perché. Il Barometro della Formazione Continua 2023 di AIDP — Associazione Italiana per la Direzione del Personale — ha misurato qualcosa di più interessante: solo il 38% delle aziende analizza in modo sistematico i fabbisogni formativi dei propri responsabili. Il restante 62% agisce in modo reattivo, guidato più dalla disponibilità di fondi che da un disegno chiaro. Il che vuol dire che in sei casi su dieci, la formazione esiste perché c’era un avviso pubblico da sfruttare. Non perché qualcuno si sia seduto a ragionare su dove vuole portare la sua attività nei prossimi tre anni e abbia capito che per farlo ha bisogno di imparare qualcosa di nuovo.
I fondi ci sono, la mentalità ancora no
Nel 2025 Fondirigenti — il principale fondo interprofessionale per la formazione continua dei dirigenti, promosso da Confindustria e Federmanager — ha stanziato 10 milioni di euro con l’Avviso 1/2025. Temi: digitalizzazione, transizione ecologica, mercati internazionali, intelligenza artificiale. I risultati dell’Avviso 2/2025, dedicato specificamente alle PMI nei momenti di discontinuità — passaggio generazionale, operazioni societarie, cambiamenti digitali — sono stati ancora più eloquenti: le richieste hanno raggiunto 2,5 milioni di euro, quasi il 67% in più dello stanziamento previsto. Duecentotre piani formativi presentati, 312 dirigenti coinvolti, una media di 57 ore di formazione a testa. Numeri che parlano di un interesse reale. Il Veneto ha guidato la classifica con 48 piani, seguito da Emilia-Romagna e Lombardia. Anche il Sud si è fatto sentire, con il 14% del totale. Massimo Sabatini, Direttore Generale di Fondirigenti, ha letto questi dati come la conferma che le PMI italiane hanno capito il valore della formazione nei momenti di svolta. Ed è vero. Ma c’è una distinzione che vale la pena fare: formare perché si attraversa una crisi o una transizione è diverso da formare perché si è convinti che crescere continuamente sia parte integrante del fare impresa. Il primo è un atto di sopravvivenza. Il secondo è una scelta di visione. L’Italia, in larga parte, è ancora al primo.
Chi guida porta tutto sulle spalle
Per chi gestisce un’attività locale, il punto è ancora più diretto. In una grande azienda, le lacune di un manager vengono in parte assorbite dalla struttura: ci sono colleghi, uffici, procedure. In un bar con quattro dipendenti, in una trattoria familiare, in un negozio che il titolare ha aperto con i propri risparmi, non funziona così. Il responsabile è tutto: è chi decide i turni, chi gestisce i conflitti, chi risponde ai clienti scontenti, chi fa i colloqui di selezione, chi tiene i conti, chi motiva o scoraggia involontariamente le persone che lavora accanto a lui ogni giorno. Se quella persona smette di crescere, smette di crescere anche l’attività. Non è una formula. È la meccanica di come funziona un piccolo sistema organizzativo. Eppure una ricerca del 2024 ha rilevato che il 58% dei lavoratori italiani non ha ricevuto alcuna formazione per migliorare le proprie competenze negli ultimi sei mesi. Solo il 31% dichiara di avere una figura di riferimento che offre supporto concreto per il proprio sviluppo professionale. E questi dati non riguardano solo i dipendenti: riguardano anche chi quelle figure dovrebbe incarnare.
Le competenze che fanno la differenza sul territorio
Quando si parla di formazione manageriale si tende a pensare a corsi per dirigenti di grandi aziende, a framework anglosassoni, a consulenti con slide piene di frecce. Ma le competenze che determinano il successo di un’attività locale sono spesso più concrete e più urgenti. Leadership e gestione del cambiamento rappresentano il 34% dei progetti formativi in Italia — la voce più alta. Dietro quella etichetta si nascondono cose molto pratiche: come si comunica con chiarezza a un team di tre o cinque persone. Come si gestisce un collaboratore che non rende. Come si tiene la barca dritta quando la stagione va male o quando arriva una crisi di cui non si ha colpa. C’è poi l’intelligenza emotiva, che è diventata quasi una parola di moda ma che descrive qualcosa di reale. Un responsabile con un’alta intelligenza emotiva sa quando spingere e quando stare fermo. Sa che se un cuoco è spento da una settimana forse ha un problema familiare e non è pigrizia. Sa gestire la propria frustrazione senza scaricarla sul primo che passa. Sa ricevere una critica senza chiudersi a riccio. Questi non sono dettagli: sono la differenza tra un ambiente di lavoro che funziona e uno che consuma le persone. Poi c’è il digitale, che per le attività locali non significa diventare esperti di tecnologia. Significa saper leggere i dati che già esistono — le prenotazioni, le vendite, le recensioni online — e usarli per prendere decisioni meno istintive e più fondate. Il titolare di un ristorante che sa interpretare un semplice report mensile prende decisioni diverse da chi lavora solo a intuizione. Non sempre migliori, ma più consapevoli.
Il coaching: efficace, sottovalutato, ancora un po’ sospettato
Il mercato del coaching in Italia vale circa 100 milioni di euro. Ci sono circa 5.000 coach attivi sul territorio nazionale. ICF Italia stima che entro il 2025 il 47% in più delle imprese punterà su questo strumento. Nelle aziende italiane che hanno già adottato programmi di coaching, il 96,4% parla di miglioramento nella comunicazione interna. L’85,9% riporta maggiore coesione. Il 56,3% vede un progresso reale nello sviluppo delle competenze. Eppure il coaching rimane uno strumento guardato con una certa diffidenza nel mondo delle attività locali. Troppo astratto. Troppo da grandi aziende. Troppo costoso, si pensa — anche se una sessione in Italia va dai 50 ai 250 euro, e la ricerca di Metrix Global indica che ogni euro investito in coaching aziendale produce in media un ritorno di quasi otto euro. Il problema non è il prezzo. È la percezione. In Italia molte imprese vedono il coaching come strumento per la motivazione del personale (23,3%) o per migliorare il clima aziendale (26,4%). Poche lo riconoscono come leva per prendere decisioni migliori, per attraversare una transizione difficile, per costruire un tipo di leadership che non si esaurisca nella gestione dell’urgenza. I principali ostacoli dichiarati per non adottarlo? Mancanza di tempo, citata dal 58,8% dei casi. Budget insufficiente al 44,3%. Difficoltà a trovare coach qualificati. Il dato sul tempo è il più onesto: non è che le risorse non ci siano. È che la propria crescita professionale viene sempre dopo le emergenze del giorno.
Il manager che smette di aggiornarsi invecchia prima del mercato
Eurostat misura la partecipazione dei manager italiani alla formazione continua al di sotto di circa il 20% rispetto alla media dei paesi nordeuropei. Uno scarto che ha conseguenze concrete: un responsabile che smette di formarsi accumula esperienza senza aggiornarla, rischia di usare gli strumenti di ieri per i problemi di oggi. Un rapporto pubblicato nel febbraio 2026 sulla ricollocazione manageriale ha documentato un aumento del 35% nelle richieste di supporto per il rientro nel mercato del lavoro da parte di dirigenti, rispetto al 2024. Il 63% di queste richieste è arrivato da persone over 50 con profili di lungo corso. Non per mancanza di competenza tecnica, ma per mancanza di aggiornamento. Persone che per anni hanno fatto bene il loro lavoro dentro una struttura che le sosteneva, e che si sono trovate fuori gioco nel momento in cui quella struttura è venuta meno. Per le attività locali, il rischio è ancora più silenzioso. Non c’è un licenziamento che avvisi. C’è solo un calo lento nella qualità delle decisioni, nella capacità di attrarre e tenere le persone giuste, nella risposta ai cambiamenti del mercato. Un deterioramento che raramente si nota finché non è già avanzato.
La questione generazionale che non si può ignorare
L’Osservatorio Managerial Learning ASFOR 2025, condotto tra fine 2024 e inizio 2025 con interviste a presidenti e amministratori delegati e focus group con under 35 e responsabili HR, ha identificato un nodo che nelle piccole imprese è ancora più esplosivo che nelle grandi: l’identità professionale dei nuovi lavoratori è più fluida, meno ancorata alle strutture gerarchiche tradizionali, più dipendente dal senso che si attribuisce al proprio lavoro. I manager senior — inclusi i titolari di attività locali che hanno costruito qualcosa di concreto in anni di lavoro — faticano a capire cosa muove i collaboratori più giovani. E i giovani, da parte loro, non trovano sempre lo spazio per esprimere ciò che sanno fare. Il risultato è un turnover più alto, un clima più fragile, una fatica crescente a costruire team stabili. Per chi gestisce una piccola attività di famiglia, e si trova a passare il testimone a un figlio o a un nipote, questo tema non è teorico. Il passaggio generazionale in un’impresa locale è uno dei momenti più delicati che esistano, e senza un lavoro consapevole sulle dinamiche di leadership — su come si comunica, su come si condivide la responsabilità, su come si riconosce e si sviluppa il talento di chi arriva — rischia di diventare una fonte di conflitti invece che di continuità.
Cosa significa davvero investire su se stessi
Manageritalia ha inserito la formazione continua tra le otto aree strategiche del Piano operativo 2024-2028. L’obiettivo dichiarato è colmare il divario tra ciò che le imprese cercano nei propri responsabili e ciò che il mercato è in grado di offrire. Un divario che la ricerca Cegos misura anche nei numeri: quasi la metà dei responsabili HR italiani — il 42% — dichiara difficoltà nel trovare manager di qualità. Ma oltre i piani strategici e i fondi interprofessionali, esiste una domanda più personale che ogni responsabile di attività dovrebbe porsi. Non “come accedo ai finanziamenti disponibili”. Piuttosto: in cosa devo crescere io, concretamente, per essere più efficace nei prossimi due anni? Le risposte cambiano da persona a persona. Ma alcune aree sono trasversali a quasi tutte le realtà locali. La capacità di delegare — difficilissima per chi ha costruito tutto da solo. La gestione dei conflitti, che in un piccolo team può avvelenare il clima per settimane intere. La comunicazione chiara con i collaboratori, che non è una questione di simpatia ma di struttura. La capacità di ricevere feedback — dai clienti, dal mercato, dai dipendenti — senza difendersi, ma usandoli per correggere la rotta. Un’ora a settimana dedicata a questi temi, in qualsiasi forma — un percorso strutturato, sessioni di coaching, lettura guidata — ha effetti misurabili nel tempo. Non immediati, non clamorosi. Ma reali.
Il futuro richiede un tipo di leader che non si improvvisa
Il Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum indica le competenze più richieste nei prossimi anni: pensiero analitico, flessibilità, intelligenza emotiva, creatività, capacità di guidare le persone. Nessuna di queste si sviluppa in un corso intensivo di tre giorni. Tutte richiedono un lavoro continuativo, personale, spesso scomodo, su come si pensa e su come si agisce. Il Centro Studi Confindustria stima che tra il 2024 e il 2028 la forza lavoro italiana si ridurrà di circa 1,3 milioni di persone. In un mercato dove attrarre e trattenere collaboratori capaci è già oggi uno dei problemi più concreti per le attività locali, chi riesce a offrire un ambiente in cui si cresce — dove la guida è competente, dove le persone vengono considerate e sviluppate — ha un vantaggio reale sugli altri. Non è un vantaggio visibile nella vetrina o nel menù. È un vantaggio che si sente nel clima, nella qualità del servizio, nella stabilità del team. E quel vantaggio passa sempre dalla stessa persona. Da chi guida. Dal fatto che quella persona abbia scelto, o no, di continuare a imparare.
