C’è un modo sbagliato di leggere i bilanci delle cooperative italiane. Ed è esattamente il modo in cui li legge quasi chiunque. Si prende il ROE — il ritorno sul capitale investito — si mettono i numeri in colonna, si confrontano con quelli di una spa o di una srl equivalente, e si trae la conclusione che sembra ovvia: le cooperative rendono meno, sono meno efficienti, sopravvivono solo grazie ad agevolazioni fiscali e a una certa inerzia del sistema. Questa lettura è diffusa, comoda, e sostanzialmente sbagliata. Non perché i numeri siano falsi — i numeri sono quelli che sono. Ma perché misurare una cooperativa con gli strumenti pensati per le società di capitali è come valutare la resistenza di un tessuto misurandone solo il colore. Il dato che ottieni è reale. Non ti dice quello che pensi di sapere.
Il problema del metro sbagliato
Uno studio di Mediobanca che ha analizzato oltre cento imprese nel periodo 2006-2010 mostra un ROE medio del 3,7% per le società di capitali contro il 2,1% delle cooperative. Se ci si ferma qui, il verdetto è scontato. Ma bisogna capire cosa si nasconde dietro quella differenza. Una cooperativa di lavoro o di servizi può deliberare in assemblea di destinare parte dell’utile alla formazione dei soci, al miglioramento delle condizioni operative, al rafforzamento del patrimonio comune. Quella somma, in una spa, sarebbe classificata come utile e farebbe salire il ROE. In una cooperativa diventa costo, e il ROE scende. Il risultato contabile è diverso. La performance economica reale è identica — o superiore, se quella spesa produce valore nel tempo. C’è poi la questione del ristorno, che è il cuore del meccanismo mutualistico e che quasi nessuna analisi comparata considera adeguatamente. Il ristorno è il beneficio distribuito ai soci non in proporzione al capitale conferito, ma in proporzione agli scambi effettuati con la cooperativa: chi acquista di più in una cooperativa di consumatori riceve di più, chi lavora di più in una cooperativa di lavoro viene remunerato proporzionalmente al contributo. In un anno difficile il ristorno si riduce automaticamente, senza i contraccolpi reputazionali che per una società quotata può avere il taglio dei dividendi. In un anno buono cresce, distribuendo valore a chi ha effettivamente contribuito a crearlo. La domanda corretta, dunque, non è chi ha il ROE più alto in un trimestre. È chi crea più valore nel lungo periodo, chi regge meglio quando il mercato si contrae, chi costruisce un patrimonio solido senza che nessun socio possa svuotarlo nel momento sbagliato.
Quello che la crisi del 2008 ha dimostrato sul campo
I modelli d’impresa si giudicano sotto pressione. E l’Italia, dal 2008 in poi, ha vissuto una pressione prolungata abbastanza da rendere il confronto significativo. I dati raccolti da Euricse — l’Istituto Europeo di Ricerca sull’Imprenditoria Cooperativa con sede a Trento — per quel periodo raccontano una storia precisa. Mentre il numero complessivo di imprese in Italia diminuiva del 2,4% e l’occupazione segnava una flessione del 6,3%, le cooperative andavano nella direzione opposta. Tra il 2007 e il 2011 il loro numero cresceva del 12,3%, per arrivare a un +16,4% nel 2015 rispetto al punto di partenza pre-crisi. I dipendenti delle cooperative aumentavano del 17,7% nello stesso arco di tempo in cui il resto del tessuto produttivo italiano perdeva lavoratori. Sul fronte della produzione, le cooperative rispetto alle spa hanno accresciuto il valore prodotto di sei volte tanto. Questi numeri non sono astratti. Significano che in quegli anni, mentre le piccole e medie imprese di capitali — quelle che formano l’ossatura dell’economia locale italiana, dal manifatturiero ai servizi alle costruzioni — tagliavano personale o chiudevano definitivamente, le cooperative tenevano. In alcuni settori crescevano. Non per un colpo di fortuna, ma per una ragione strutturale che vale la pena capire nel dettaglio. In una cooperativa di lavoratori, quando la domanda cala, l’assemblea dei soci può deliberare la riduzione delle ore, l’abbassamento temporaneo delle retribuzioni, la redistribuzione dei carichi interni. Non è una concessione del management ai dipendenti — è una decisione collettiva di chi è al tempo stesso proprietario e lavoratore. Il capitale umano viene preservato. Le competenze restano all’interno dell’impresa. Quando la domanda torna, si riparte da dove ci si era fermati, senza dover ricominciare con nuove assunzioni, nuovi processi di selezione, nuovi mesi di formazione. Per una piccola impresa locale, questo vantaggio vale molto più di qualche punto percentuale di ROE in più nei momenti favorevoli.
Come si costruisce un patrimonio che nessuno può erodere
C’è un meccanismo al cuore del modello cooperativo che produce effetti di lungo periodo spesso sottovalutati, anche da chi conosce bene il settore. Le cooperative a mutualità prevalente sono obbligate per legge a destinare in media l’85% dell’utile a riserva. Solo il 12% viene distribuito ai soci. Il restante 3% va obbligatoriamente a fondi per lo sviluppo della cooperazione. Non è filantropìa, non è una scelta manageriale virtuosa: è architettura giuridica. E produce un effetto che nel lungo periodo diventa un vantaggio competitivo molto concreto. Il patrimonio accumulato è indivisibile. Significa che nessun socio, nemmeno in caso di scioglimento della cooperativa, può estrarlo. La legge prevede che in caso di scioglimento il patrimonio vada a fondi mutualistici per la promozione della cooperazione — non nelle tasche dei soci fondatori o degli eredi. Questo meccanismo, che a prima vista sembra un vincolo, è in realtà uno scudo contro uno dei mali più ricorrenti delle piccole imprese italiane: la sottocapitalizzazione progressiva. Nelle srl e nelle spa di dimensione medio-piccola, specialmente nei passaggi generazionali, il capitale tende a defluire nel tempo. Dividendi, prelievi, ottimizzazioni fiscali, operazioni di liquidazione parziale: la struttura patrimoniale si assottiglia proprio nei momenti in cui servirebbe robustezza. La cooperativa non può farlo. Non perché i suoi gestori siano più virtuosi, ma perché il sistema non lo permette. Ed è questa impossibilità strutturale che, su un arco di venti o trent’anni, produce bilanci più solidi di quelli di molte srl concorrenti che hanno distribuito tutto quello che potevano distribuire. I dati sulle cooperative sociali analizzati da ricercatori di Euricse confermano questa lettura: rispetto alle altre forme d’impresa, le cooperative sociali mostrano sia un migliore equilibrio della struttura finanziaria — sia nel breve che nel medio-lungo termine — sia una più elevata capacità di generare valore rispetto al capitale investito. Sull’equilibrio di liquidità di breve periodo il divario è ancora più netto: nessuna forma societaria si avvicina alle percentuali di cooperative sociali che risultano in equilibrio finanziario.
La governance che cambia le priorità senza bisogno di proclami
C’è una differenza sostanziale, spesso ignorata nel dibattito pubblico, tra chi governa una cooperativa e chi governa una società di capitali. Non è una questione di valori dichiarati o di mission aziendale. È una questione di incentivi reali. In una spa o in una srl con soci finanziari, chi decide risponde a chi ha investito capitale e attende un ritorno. Questo orientamento non è sbagliato in assoluto — è coerente con la natura dello strumento — ma genera una pressione naturale verso il breve periodo. Taglio dei costi nel trimestre corrente, distribuzione massima degli utili quando i numeri lo permettono, riduzione degli investimenti in formazione e ricerca quando i margini si stringono. È la logica del mercato dei capitali, e funziona esattamente per quello che è stata progettata. In una cooperativa i soci sono lavoratori, fornitori o consumatori. Non investitori finanziari nel senso classico del termine. Il loro interesse non è il dividendo di quest’anno: è che l’impresa esista e funzioni bene tra cinque, quindici, trent’anni. Questo allinea automaticamente le decisioni con la sostenibilità di lungo periodo, senza bisogno di politiche ESG, senza bisogno di manager visionari, senza bisogno di certificazioni. È il meccanismo stesso a orientare le scelte verso l’orizzonte lungo. Il risultato pratico è una riduzione drastica di quello che gli economisti chiamano costo di agenzia: il rischio che chi gestisce persegua i propri interessi contro quelli dei proprietari. Nelle cooperative quel rischio è contenuto strutturalmente, perché la distanza tra chi possiede e chi lavora è minima o inesistente. E senza la pressione di investitori esterni che chiedono rendimenti trimestrali, sparisce anche la tentazione di quelle operazioni di ingegneria finanziaria che nel breve migliorano i numeri e nel lungo consumano la sostanza dell’impresa.
I numeri del presente: cosa dicono i bilanci 2023 e 2024
L’evidenza storica è una cosa. Ma il quadro attuale conferma la direzione. Le cooperative aderenti a Legacoop hanno chiuso i bilanci del 2023 con l’84% delle associate in utile. Il 45% ha aumentato il valore della produzione, e di queste oltre la metà ha registrato un incremento superiore al 10%. Il 2024 ha confermato la tendenza: il 43% delle associate ha chiuso l’anno con una crescita del valore della produzione rispetto al 2023, e per sei su dieci quell’aumento ha superato il 10%. Sul fronte occupazionale, il 29% delle associate ha aumentato i livelli di personale — in un anno in cui l’economia italiana nel suo complesso cresceva a un ritmo molto contenuto, con previsioni che già allora indicavano un PIL intorno allo zero per il biennio successivo. In Emilia-Romagna, territorio ad alta densità cooperativa, il 90% delle cooperative associate a Legacoop Romagna ha chiuso il 2024 con bilanci in positivo. Le 362 cooperative dell’area ravennate, forlivese e riminese producono complessivamente un valore di 7,5 miliardi di euro e occupano oltre 25.000 lavoratori. Coop Italia ha chiuso il 2024 con 16,6 miliardi di fatturato e un incremento dell’1,2% sull’anno precedente, con quasi 58.000 dipendenti e 6,2 milioni di soci — più di un quarto delle famiglie italiane co-proprietaria di una quota del sistema. Coopservice ha chiuso lo stesso anno con un valore della produzione di oltre un miliardo di euro, una crescita del 3,8% e il 92% dei dipendenti assunti a tempo indeterminato. Il World Cooperative Monitor inserisce stabilmente 14 gruppi italiani tra i primi 300 al mondo. Non sono entità anonime costruite sulla finanza: sono imprese radicate in territori specifici, con storie decennali e bilanci che reggono i confronti internazionali.
Cosa cambia concretamente per chi gestisce un’attività locale
Fin qui i dati di sistema. Ma cosa significa tutto questo per chi gestisce o vuole avviare un’impresa in un contesto locale italiano — un gruppo di lavoratori che vuole rilevare un’azienda, una realtà nel settore dei servizi alla persona, una piccola cooperativa agricola, un consorzio di artigiani? Il primo elemento è la continuità nel tempo. Una cooperativa è strutturalmente più resistente alle crisi di successione che ogni anno mettono a rischio migliaia di piccole imprese familiari italiane. Non esiste un titolare che si ritira cercando un acquirente esterno mentre i dipendenti aspettano di sapere che fine faranno. La governance è collettiva, il patrimonio è indivisibile, la continuità è incorporata nel modello prima ancora che si ponga il problema. Il secondo elemento è la flessibilità nelle fasi difficili. Un’impresa cooperativa dispone di strumenti per assorbire gli shock senza dover ricorrere immediatamente ai licenziamenti. Questo non significa immunità dalle crisi — significa avere un set di risposte più articolato, che permette di preservare il capitale umano anche quando i ricavi calano temporaneamente. Il terzo riguarda la solidità patrimoniale nel rapporto con le banche. Una cooperativa che per statuto reinveste l’85% degli utili e non può distribuire le riserve in caso di scioglimento presenta agli istituti di credito una struttura patrimoniale più robusta rispetto a una srl equivalente che ha sistematicamente distribuito tutto il possibile. Nel medio periodo, questo si traduce in condizioni di accesso al credito migliori e in una minore vulnerabilità ai momenti di stretta creditizia. Il quarto elemento sono le agevolazioni fiscali riservate alle cooperative a mutualità prevalente: tassazioni ridotte, oneri deducibili, trattamenti preferenziali su specifici regimi. Non è un sussidio — è il riconoscimento normativo del fatto che la cooperativa reinveste nell’impresa e nel territorio invece di estrarre valore per redistribuirlo a investitori finanziari. Quelle risorse liberate rimangono nell’impresa e alimentano ulteriore capitalizzazione.
I limiti che sarebbe disonesto ignorare
Sarebbe un cattivo servizio presentare il modello cooperativo come la soluzione a qualsiasi problema imprenditoriale. I limiti esistono, sono strutturali, e chi vuole valutare seriamente questo strumento deve conoscerli. Il più evidente riguarda la crescita rapida. Senza la possibilità di attrarre capitali di rischio da investitori esterni in modo flessibile, una cooperativa ha difficoltà a finanziare espansioni accelerate o ingressi in mercati che richiedono investimenti iniziali molto elevati in tempi brevi. Non è il veicolo giusto per chi vuole scalare in dodici mesi o raccogliere capitali da fondi di venture capital. Sul fronte dell’innovazione e della digitalizzazione, i dati disponibili mostrano che le cooperative investono mediamente meno in tecnologia rispetto alle imprese di capitali equivalenti. Non è una regola assoluta — esistono cooperative che innovano significativamente — ma è una tendenza che emerge con costanza nelle analisi comparate e che pone interrogativi sulla capacità del modello di rispondere alla velocità dei cambiamenti tecnologici attuali. C’è poi il problema del personale qualificato, che in questo momento rappresenta un ostacolo per circa la metà delle cooperative italiane: nel 2024 le posizioni non coperte hanno superato le 34.500 unità. Le cooperative faticano ad attrarre certi profili con pacchetti retributivi variabili aggressivi, perché la struttura remunerativa non è progettata per funzionare come quella di una startup o di una grande corporate. Infine, nei settori dove il rischio elevato viene premiato con rendimenti elevatissimi — tecnologia speculativa, finanza, certi segmenti del mercato digitale — il modello cooperativo non è progettato per competere. Non è il suo terreno d’elezione, e non ha senso valutarlo su quel terreno.
La metrica che conta davvero
Una cooperativa con ROE del 2% che mantiene stabile l’occupazione durante una recessione, che reinveste quasi tutto in patrimonio, che attraversa una crisi profonda mentre i concorrenti di capitali chiudono o si ristrutturano — sta creando più valore economico aggregato della spa con ROE del 6% che ogni cinque o sei anni entra in difficoltà, licenzia, si ristruttura e riparte da capo. La metrica che conta davvero non è il rendimento di un esercizio. È la sopravvivenza nel tempo, la stabilità occupazionale che non si interrompe al primo rallentamento, la creazione di valore distribuito su orizzonti decennali in territori che altrimenti vedrebbero chiudersi attività e perdere competenze accumulate in anni di lavoro. Chi gestisce un’attività locale in Italia, chi sta ragionando su come strutturare una nuova impresa, chi si trova davanti alla necessità di rilevare o trasformare una realtà esistente, ha tutto l’interesse a capire come funziona davvero questo modello. Non come ideologia da abbracciare o respingere. Come strumento. E gli strumenti si valutano su quello che producono nel tempo, non su quello che sembrano al primo sguardo di un bilancio.
