Ottantamila imprenditori italiani, ogni anno, si trovano davanti alla stessa domanda: chi prenderà il mio posto? La risposta, nella maggior parte dei casi, è sconfortante. Sette attività su dieci chiudono entro cinque anni dal passaggio generazionale. E non parliamo di bar finiti male o negozi travolti dalla concorrenza online. Parliamo di imprese sane, con clienti affezionati e bilanci in ordine, che semplicemente non riescono a sopravvivere senza chi le ha fondate.
Gli studiosi hanno un nome per questo fenomeno: la maledizione del secondo fondatore. Ma dietro la definizione accademica c’è una realtà che tocca il cuore del tessuto produttivo italiano. Solo tre aziende familiari su dieci superano il passaggio alla seconda generazione. Alla terza generazione ne arrivano appena tredici su cento. Vuol dire che se oggi aprite un’attività e la fate prosperare, le probabilità che i vostri nipoti la gestiscano ancora sono inferiori a quelle di azzeccare un tredici al totocalcio.
Non stiamo parlando di multinazionali o dinastie imprenditoriali da prima pagina. Il problema riguarda il ristorante dove mangiate il sabato sera, lo studio del commercialista che segue i vostri conti, il negozio di ferramenta dove il titolare conosce il nome di tutti i fornitori. Quando questi imprenditori se ne vanno, portano via qualcosa che va oltre l’esperienza: portano via l’ossatura stessa dell’impresa.
L’impresa che gira attorno a una persona sola
C’è un motivo preciso per cui tante attività crollano quando il fondatore se ne va. L’hanno costruita attorno a sé. Ogni decisione passa dalla sua scrivania, ogni fornitore chiama il suo cellulare, ogni cliente vuole parlare con lui. Funziona? Certo che funziona. Finché quella persona c’è.
Guardate uno studio dentistico qualsiasi. Il titolare sa tutto dei suoi pazienti: chi ha paura dell’anestesia, chi deve pagare a rate, quale bambino ha bisogno di un approccio particolare. Ha passato vent’anni a costruire rapporti con i fornitori di attrezzature, conosce personalmente tre laboratori odontotecnici di fiducia, ha una rete di specialisti a cui mandare i casi complicati. Tutto questo valore esiste, ma esiste nella sua testa e nel suo telefono.
Quando arriva il momento di passare lo studio al figlio o a un collaboratore, scopre che i pazienti chiedono di lui. I fornitori fanno più difficoltà a concedere dilazioni al nuovo arrivato. La rete di colleghi fatica a riconoscergli la stessa competenza. Non è cattiveria: è che tutte quelle relazioni erano personali, legate a una faccia, a una storia, a una credibilità costruita negli anni.
La ricerca lo conferma: i fondatori di successo tendono a circondarsi di persone che eseguono bene gli ordini, non di personalità creative che potrebbero metterli in discussione. Ha senso nella fase di crescita, quando serve velocità ed efficienza. Diventa un problema serio quando bisogna innovare senza la guida di chi ha sempre deciso tutto.
E poi c’è la legge italiana, che su queste cose non aiuta. Se un imprenditore muore senza aver organizzato niente, le quote dell’attività finiscono divise in parti uguali tra tutti gli eredi. Tre fratelli con la stessa quota, visioni diverse su come gestire l’azienda e nessuna esperienza di lavoro insieme: è la ricetta perfetta per il disastro. L’articolo 458 del codice civile vieta pure di sistemare le cose dopo, con quei famosi “patti successori”. O pianifichi prima, o è troppo tardi.
Come alcune aziende ce la fanno
Eppure ci sono imprenditori che riescono a passare il testimone senza mandare tutto a rotoli. Non hanno formule magiche, ma fanno alcune cose in modo diverso.
La prima: cominciano presto. Non aspettano di avere sessantacinque anni per pensare a chi prenderà il loro posto. Partono almeno cinque, sei, sette anni prima. E attenzione: non si limitano a far fare pratica al figlio o al collaboratore designato. Ristrutturano proprio il modo in cui funziona l’azienda. Prendono decisioni che prima erano solo loro a prendere e le distribuiscono su più persone. Trasformano procedure che tenevano a mente in protocolli scritti. Redistribuiscono i rapporti con clienti e fornitori chiave.
Un’azienda metalmeccanica del Veneto ha fatto esattamente questo. Il fondatore ha iniziato a cinquantotto anni, sette anni prima di ritirarsi. Non ha solo affiancato il figlio nelle riunioni: ha creato tre ruoli dirigenziali che prima non esistevano, ha scritto nero su bianco come si prendono certe decisioni, ha fatto in modo che le relazioni coi clienti importanti non dipendessero più solo da lui. Quando se n’è andato, l’azienda funzionava anche senza di lui. Semplice? No. Efficace? Assolutamente.
La seconda cosa che funziona: separare chi possiede da chi gestisce. Sembra una complicazione inutile nelle piccole imprese familiari, dove è normale che il proprietario sia anche quello che decide tutto. Ma proprio qui nascono i guai. Esiste uno strumento poco usato in Italia che si chiama patto di famiglia, introdotto nel 2006. Permette al fondatore di dare l’azienda a chi è capace di gestirla, compensando gli altri eredi con soldi o altri beni, tipo immobili. Evita che l’attività finisca divisa in quote tra fratelli che magari non hanno mai voluto farci niente.
Una catena di negozi di ottica in Emilia ha usato questo strumento. Il fondatore aveva tre figli: uno appassionato del settore, gli altri due con carriere completamente diverse. Ha dato l’azienda al primo, compensando gli altri con la proprietà di alcuni appartamenti di famiglia. Servono perizie, notai, un po’ di soldi da investire. Ma l’alternativa sarebbe stata vendere tutto o vedere l’attività paralizzata da soci che non volevano occuparsene.
La terza questione è cosa fa il fondatore dopo. In molte organizzazioni non profit, quasi la metà mantiene il fondatore in qualche ruolo anche dopo il passaggio. E tre quarti di queste dicono che vale la pena, nonostante le complicazioni. Il trucco sta nel ridefinire completamente il ruolo: non più chi gestisce il quotidiano, ma un consulente, un mentore, qualcuno che garantisce continuità nei valori senza mettere le mani nelle decisioni operative.
Questa transizione richiede maturità. Il fondatore deve accettare di non essere più indispensabile. Non tutti ci riescono. Molti annunciano il successore ma continuano a gestire come prima. C’è chi lo chiama “sindrome del testimone appiccicato”: teoricamente dovrebbero passarlo, ma nella pratica non mollano la presa.
Un ristorante stellato del Trentino ha gestito bene questo passaggio. Lo chef fondatore ha gradualmente ridotto le ore in cucina, ma è rimasto come supervisore della qualità e ambasciatore del brand. Il figlio ha preso in mano la cucina, introducendo piatti che il padre non avrebbe mai considerato, ma sempre rispettando la filosofia di base. Tre anni di transizione graduale. Risultato: non solo hanno mantenuto la stella Michelin, ne hanno conquistata una seconda.
Gli errori che mandano tutto all’aria
Vale la pena guardare anche cosa fanno quelli che sbagliano. Perché gli errori si ripetono, quasi sempre gli stessi.
Il primo: cercare un clone del fondatore. Molti imprenditori cercano un successore che sia uguale a loro. Dimenticano una cosa importante: quello che serviva vent’anni fa per far decollare l’attività non è necessariamente quello che serve oggi per farla crescere.
Golden Goose, il brand veneziano di sneakers che costa quanto uno stipendio, racconta bene questa storia. L’hanno fondata Francesca Rinaldo e Alessandro Gallo nel 2000. Ma a farla diventare un colosso da seicento milioni di fatturato è stato Silvio Campara, che non ha fondato un bel niente. È entrato nel 2013 come direttore commerciale, è diventato amministratore delegato nel 2018, e ha portato l’azienda da venti milioni a oltre seicento milioni di fatturato. Campara non è una fotocopia dei fondatori: ha portato competenze diverse, una visione più strutturata, capacità manageriali che ai creativi che avevano avviato tutto mancavano. Come ha detto lui stesso: “Siamo l’unica storia di una successione avvenuta con successo. Non ho fondato io l’azienda, l’ho raccolta e ho saputo farla crescere”.
Il secondo errore: aspettare troppo. I dati Istat dicono che gli imprenditori italiani cominciano a pensare seriamente alla successione solo dopo i sessant’anni. Tradotto: quando arriva il momento del passaggio, spesso è un’emergenza. Il fondatore si ammala, o peggio, e chi viene dopo deve prendere in mano tutto senza preparazione, senza aver cambiato nulla nell’organizzazione. Le successioni forzate dagli eventi falliscono molto più spesso di quelle pianificate.
Il terzo errore: non dire niente a nessuno. Tanti imprenditori trattano il passaggio generazionale come un segreto di famiglia. Non ne parlano coi dipendenti, non ne parlano coi fornitori, non ne parlano coi clienti. Poi, quando arriva il momento, tutti rimangono spiazzati. Invece una transizione che funziona è trasparente: i dipendenti devono sapere chi sarà il nuovo capo e quando, i fornitori vanno rassicurati sulla continuità, i clienti vanno preparati al cambiamento.
Un laboratorio di analisi cliniche nel Lazio lo ha fatto bene. Due anni prima che il fondatore andasse in pensione, hanno comunicato ai clienti abituali che il figlio, medico specializzato, avrebbe preso gradualmente la direzione. Hanno organizzato eventi di presentazione, per un anno hanno fatto firmare i referti a entrambi, hanno tenuto lo stesso logo ma aggiunto il nome del successore. Quando il fondatore si è ritirato, nessun cliente si è sentito abbandonato.
I numeri che non tornano
In Italia ci sono più di quattrocentomila imprenditori sopra i sessant’anni. Nel Nord Est, una piccola o media impresa su due ha un titolare che ha superato questa soglia. In Veneto ci sono trecentoquaranta imprenditori oltre i settant’anni che ancora gestiscono attivamente la loro azienda. Settantacinque hanno più di ottant’anni e continuano a decidere tutto loro.
Cosa ci dicono questi numeri? Due cose. La prima è positiva: c’è un patrimonio di esperienza incredibile, gente che ha attraversato crisi, cambiamenti tecnologici, trasformazioni di mercato. La seconda è preoccupante: una fetta enorme del sistema produttivo italiano rischia di scomparire nel giro di dieci anni. Non perché le aziende non siano competitive, ma perché nessuno ha organizzato il passaggio.
Il problema si complica perché mancano gli eredi interessati. In tante aziende i figli hanno scelto strade diverse, magari sono andati in città più grandi o all’estero. L’indagine Unioncamere-Mediobanca dice che quasi la metà delle medie imprese sta affrontando un passaggio generazionale, ma nel settanta percento dei casi c’è poca voglia di far entrare manager esterni alla famiglia.
Quando non ci sono figli che vogliono prendere in mano l’attività, le opzioni sono tre: vendere a un concorrente, cedere a un fondo di investimento, proporre ai collaboratori interni di comprarla. Quest’ultima possibilità, normale in altri paesi europei, in Italia rimane marginale. Colpa delle difficoltà di accesso al credito e di una cultura imprenditoriale che fatica ad accettare queste soluzioni.
Organizzazioni che funzionano senza il fondatore
La soluzione non sta nel rendere il fondatore meno importante. Sta nel costruire un’azienda che possa andare avanti anche senza di lui. E questo richiede investimenti che molti piccoli imprenditori considerano superflui: mettere per iscritto le procedure, creare un organigramma chiaro, distribuire davvero le responsabilità, far crescere un management di secondo livello.
Un’azienda di trasporti del Sud Italia ha fatto esattamente questo. Il fondatore ha creato quattro aree con responsabili autonomi: gestione della flotta, rapporti coi clienti, amministrazione, personale. Ogni responsabile può decidere entro certi limiti, senza chiedere permesso ogni volta. Le riunioni settimanali servono per coordinarsi, non per aspettare l’ok del capo. Quando il fondatore si è ammalato all’improvviso, l’azienda ha continuato a funzionare normalmente per sei mesi. Senza di lui.
Cambiare così non è solo questione di organigrammi. È culturale. Il fondatore deve accettare di non essere indispensabile. I collaboratori devono prendersi responsabilità vere. Bisogna investire in formazione, in sistemi, in tempo. Costa, soprattutto nel breve periodo. Ma è l’unico modo per garantire che l’attività sopravviva al suo creatore.
Anche la tecnologia aiuta, se usata bene. Software gestionali che formalizzano procedure che prima stavano solo nella testa del fondatore. Sistemi CRM che mappano le relazioni coi clienti. Piattaforme che catturano l’esperienza accumulata negli anni. Non sostituiscono le persone, chiaro. Ma rendono il sapere aziendale meno dipendente dalla presenza fisica di uno solo.
Un aspetto che viene trascurato: la governance. Nelle piccole società italiane il consiglio di amministrazione è spesso carta. Il fondatore che ricopre tutti i ruoli. Creare un vero organo di controllo, magari con qualche membro esterno, aiuta a preparare la transizione. Alcune associazioni di categoria offrono servizi di temporary management o affiancamento per chi deve prendere il posto del fondatore.
Il tempo necessario e l’importanza di non avere fretta
Tutte le ricerche convergono su un punto: i passaggi graduali funzionano meglio di quelli improvvisi. Un periodo di affiancamento di uno, due, tre anni, durante il quale il successore lavora gomito a gomito col fondatore, permette un trasferimento di competenze che nessun corso può replicare.
Ma la gradualità richiede disciplina. Da entrambe le parti. Il fondatore deve davvero cedere spazi decisionali, non solo delegare compiti da eseguire. Il successore deve accettare di imparare prima di cambiare tutto, rispettare quello che ha funzionato prima di stravolgerlo.
Gli studi identificano quattro possibili esiti nel passaggio generazionale: declino, trasformazione, consolidamento, preservazione. Quelli che funzionano meglio tendono verso il consolidamento o la trasformazione controllata. Non la conservazione assoluta e nemmeno il cambiamento radicale immediato.
Una farmacia storica di Bologna ha trovato questo equilibrio. Il figlio del fondatore, laureato in farmacia ma con esperienza in marketing digitale, ha preso gradualmente la gestione. Ha mantenuto l’approccio personalizzato coi clienti che caratterizzava l’attività da sempre. Ma ha introdotto e-commerce e servizi a domicilio che hanno aperto nuovi segmenti di clientela. Il padre è rimasto presente per i primi due anni come consulente, garantendo continuità nei rapporti coi medici del quartiere e coi clienti più anziani.
Quello che serve davvero
Il passaggio generazionale nelle piccole e medie imprese italiane non è una questione tecnica. È culturale. Richiede di ripensare il ruolo dell’imprenditore, il valore della continuità, il significato stesso del successo aziendale.
Un’impresa che chiude perché il fondatore non è riuscito a passare il testimone è un fallimento doppio. Spreca il valore creato in decenni di lavoro e priva il territorio di un’attività che spesso ha un ruolo sociale, non solo economico. Il bar che chiude non è solo un’attività commerciale in meno. È un punto di aggregazione che scompare. Lo studio professionale che non passa alla generazione successiva disperde competenze accumulate in anni di esperienza.
La sfida nei prossimi anni sarà durissima. Quattrocento miliardi di euro di patrimonio italiano saranno coinvolti in passaggi generazionali nei prossimi vent’anni. Ma solo una persona su quattro ha pianificato cosa fare. Le associazioni di categoria potrebbero offrire supporto specializzato, le università formare i successori, i commercialisti e i notai promuovere una cultura della pianificazione precoce. Ma il cambiamento più importante deve partire dagli imprenditori stessi.
Accettare che il momento di lasciare arriverà. Riconoscere che quello che ha funzionato all’inizio potrebbe non bastare dopo. Investire nella costruzione di un’organizzazione che possa prosperare anche senza il fondatore. Sono scelte che richiedono umiltà e visione insieme. Non è facile, ma è necessario.
La maledizione del secondo fondatore non è inevitabile. È il risultato di scelte non fatte, conversazioni rimandate, investimenti considerati superflui. Le attività che ce la fanno hanno alcune cose in comune: hanno iniziato a pianificare presto, hanno ristrutturato l’organizzazione per renderla meno dipendente dal fondatore, hanno trovato il modo di bilanciare continuità e innovazione, hanno investito nella formazione del successore.
Non esiste una ricetta che vada bene per tutti. Ogni attività ha la sua storia, la sua cultura, le sue specificità. Ma i principi di fondo funzionano. Il passaggio generazionale può essere un momento di crisi o un’opportunità. La differenza la fa la pianificazione, il coraggio di affrontare il tema per tempo e la capacità di costruire organizzazioni che sappiano vivere oltre chi le ha create.
