Undici imprese al giorno. È questo il ritmo a cui il settore moda italiano sta perdendo pezzi. Non è una media annuale lisciata per rendere i dati più digeribili: è quello che è successo nel secondo trimestre del 2025, mese dopo mese, con una regolarità che non lascia spazio a interpretazioni ottimistiche. Nove di queste undici, ogni giorno, sono imprese artigiane. Laboratori, terzisti, piccole manifatture che per decenni hanno cucito, tagliato e rifinito prodotti che poi prendevano il nome di qualcun altro.
Dal 2019 al 2024 il settore ha cancellato oltre 15.000 imprese. Se si restringe l’osservazione al triennio 2021-2024, la moda e la meccanica insieme hanno perso 21.000 aziende, di cui più della metà artigiane. Sono numeri che non riguardano solo chi lavora nel tessile. Riguardano chi affitta loro i capannoni, chi vende loro i macchinari, chi fa la contabilità, chi gestisce il bar sotto al laboratorio. Una crisi di questa portata non rimane mai confinata al settore che colpisce per primo.
Quanto è grande il problema, davvero
Ci sono crisi che si leggono nelle statistiche e crisi che si vedono per strada. Questa è entrambe le cose. Il fatturato complessivo della moda italiana è sceso da 104 miliardi di euro nel 2023 a circa 90 miliardi nel 2024. Non è un assestamento fisiologico dopo anni di crescita: è una perdita netta, rapida, e distribuita male, perché ha colpito in modo sproporzionato chi stava già in basso nella catena del valore.
La produzione nei settori core — tessile, abbigliamento, pelli, calzature — ha chiuso il 2024 con un calo del 10,5%. A febbraio 2025, era il venticinquesimo mese consecutivo con il segno meno. Venticinque mesi. Più di due anni ininterrotti di contrazione. E nei primi otto mesi del 2025, la produzione ha continuato a scendere del 6,6%, un ritmo cinque volte più veloce della media manifatturiera italiana.
Le esportazioni, che per molte piccole imprese italiane sono l’unico modo per crescere oltre i confini del mercato locale, hanno perso il 6% nei primi mesi del 2025. L’export verso la Cina è calato del 19,8%. Quello verso i mercati extra-UE in generale ha accelerato al ribasso, con un -10,1% nel solo primo bimestre dell’anno.
Tradotto in termini concreti: nel 2024, le imprese della moda perdevano 15 milioni di euro di ricavi ogni giorno. Nella prima metà dello stesso anno, quelle stesse imprese vedevano calare di 9,7 milioni al giorno i soli ricavi da vendite all’estero. La cassa integrazione, nel frattempo, è diventata uno strumento ordinario di gestione: nel comparto pelli e calzature le ore autorizzate sono cresciute del 139% su base annua. In Toscana, il distretto più colpito, circa centomila persone sono in cassa integrazione.
Le cause: un nodo che non si scioglie da un lato solo
Sarebbe più semplice se ci fosse un unico responsabile. Ma la crisi della moda italiana è il prodotto di forze diverse che hanno trovato il modo di convergere nello stesso momento, su un settore che non era ancora uscito dalle tensioni post-pandemiche.
La prima causa, e probabilmente la più strutturale, è la Cina. Per anni, il mercato cinese ha trainato la crescita del lusso globale con una forza che sembrava non dovesse mai esaurirsi. Dal 2017 al 2021 era praticamente triplicato. Poi è cambiato tutto: la pandemia, poi la ripresa che non è andata come previsto, poi un cambiamento nei comportamenti di consumo che ha allontanato i compratori cinesi dai prodotti di lusso occidentali più ostentati. Sei trimestri consecutivi di calo della spesa in quel mercato hanno lasciato un vuoto che nessun altro mercato ha ancora colmato.
La seconda causa sono i dazi americani. Gli Stati Uniti restano il principale mercato extra-europeo per il Made in Italy della moda, con oltre 12 miliardi di euro di esportazioni nel 2024. L’introduzione di tariffe aggiuntive fino al 15% sui beni europei ha creato un problema doppio: comprime le esportazioni dirette e mette le imprese italiane in una posizione competitiva più difficile rispetto a produttori asiatici che non subiscono lo stesso trattamento. Il Vietnam, per esempio, fornisce agli Stati Uniti prodotti a prezzi che l’Italia non può e non vuole replicare.
C’è poi una terza causa che viene citata meno spesso ma che spiega molto di quello che è successo al consumo interno e internazionale: la strategia dei prezzi dei grandi brand del lusso. Negli anni del boom post-pandemia, le grandi maison hanno alzato i listini in modo sistematico. Una borsa che nel 2019 costava 1.200 euro oggi può superare i 2.600. L’obiettivo era concentrarsi sul segmento più alto, ridurre i volumi e proteggere i margini. Ha funzionato, per un certo periodo. Poi ha prodotto un effetto che nessuno aveva calcolato bene: la scomparsa del cliente aspirazionale. Secondo una stima di McKinsey, quella fascia di consumatori — quelli che compravano qualcosa di lusso tre o quattro volte all’anno, per una ricorrenza, per gratificarsi, per sentirsi parte di un mondo a cui tenevano — rappresenta il 50% del valore dell’intero mercato del lusso. Quando si è sentita tagliata fuori, ha smesso di comprare. Non ha trovato un’alternativa equivalente: ha semplicemente ritirato la spesa.
L’inflazione degli ultimi due anni ha fatto il resto. La Banca d’Italia ha documentato con chiarezza il meccanismo: dopo un biennio di prezzi elevati, le famiglie diventano più caute, alzano la propensione al risparmio, e diventano significativamente più sensibili al rapporto qualità-prezzo. Nel 2024 la spesa delle famiglie italiane per abbigliamento e calzature è scesa di oltre 1,6 miliardi di euro rispetto all’anno precedente.
Chi paga il conto più salato
Il paradosso visibile di questa crisi è che i marchi con le vetrine più illuminate sono spesso quelli che reggono meglio. Prada ha chiuso il 2024 con una crescita dei ricavi del 15%. Brunello Cucinelli ha superato 1,4 miliardi di euro di fatturato nel 2025, con un incremento dell’11,5% a cambi costanti. Sono eccezioni reali, fondate su posizionamenti molto precisi e su una coerenza di marca costruita nel tempo. Ma restano eccezioni.
Il conto più pesante lo pagano le imprese che lavorano nell’ombra dei grandi nomi. I terzisti, i laboratori, i piccoli produttori che costruiscono fisicamente i prodotti firmati da altri. Sono quelli che, secondo i dati di CNA Federmoda, nel settore della pelletteria vedono oltre il 62% delle imprese registrare ricavi in calo. Sono quelli che rappresentano la stragrande maggioranza delle 11 chiusure giornaliere. E sono quelli che, quando perdono un committente principale o vedono ridursi le commesse, non hanno margini di manovra per assorbire il colpo.
Confindustria Accessori Moda ha calcolato che le imprese della filiera pelli — calzature, pelletteria, abbigliamento in pelle, concia — hanno chiuso il 2024 con un fatturato complessivo di circa 30 miliardi di euro, in calo dell’8,6%. Sono 10.000 imprese che danno lavoro a quasi 140.000 persone. Dietro ogni punto percentuale di calo ci sono persone che perdono ore, reddito, prospettive.
Le risposte che funzionano, senza miracoli
Detto tutto questo, esiste una parte della storia che vale altrettanto la pena raccontare: alcune imprese stanno reggendo, e non per caso. Le caratteristiche che accomunano chi attraversa meglio questa fase sono riconoscibili, e in buona parte trasferibili.
La prima è la chiarezza del posizionamento. Le imprese più resilienti sanno con precisione chi sono, cosa offrono e a chi lo offrono. Non è una questione di dimensioni o di budget marketing. È la capacità di rispondere in modo concreto alla domanda: perché un cliente dovrebbe scegliere noi invece di qualcun altro? Un laboratorio artigiano che produce su misura con tempi certi e qualità documentata ha un posizionamento difendibile. Un’azienda che prova a competere su tutto — prezzo, volume, varietà, velocità — in un mercato compresso non ha nessun vantaggio reale.
La seconda caratteristica è la gestione rigorosa del magazzino e degli assortimenti. Le imprese che hanno contenuto meglio le perdite sono quelle che hanno ridotto le referenze, concentrato la produzione su ciò che ruota effettivamente, e tenuto sotto controllo le giacenze. Meno prodotti, scelti meglio, con una rotazione più alta. Non è una strategia sofisticata: è disciplina operativa, applicabile a qualsiasi scala produttiva.
La terza è la diversificazione delle fonti di reddito e dei mercati. Chi dipendeva quasi esclusivamente dalla domanda cinese, o da un unico grande committente, ha subito un impatto molto più duro di chi aveva distribuito il rischio. La dipendenza da un singolo cliente o da un singolo mercato non è mai stata una scelta sicura. In un contesto instabile come quello attuale, è diventata una fragilità strutturale.
La quarta risposta, meno intuitiva, riguarda la sostenibilità intesa come modello operativo concreto, non come comunicazione. Nel 2024, il 21,6% delle imprese del tessile, abbigliamento e calzature ha investito in prodotti e tecnologie green, nonostante le difficoltà di accesso al credito. Non per inseguire una moda passeggera, ma perché i consumatori sono diventati più esigenti sull’origine dei prodotti, sulla tracciabilità, sulle condizioni di produzione. Le certificazioni che garantiscono trasparenza non sono un costo aggiuntivo da sostenere: sono un argomento di vendita in un mercato dove la fiducia è diventata più rara e più preziosa.
Il cambiamento nei consumi che nessuno ha annunciato
Mentre l’abbigliamento e le calzature perdevano terreno, altri comparti tenevano o crescevano. La cosmetica ha chiuso il 2024 a +3,6%. La profumeria artistica ha registrato tassi di crescita fuori dalla norma. La gioielleria si sta affermando come nuovo punto di accesso al lusso, con una logica che unisce il desiderio estetico a una percezione di investimento — l’oro ha un valore che una giacca non ha.
Questo spostamento racconta qualcosa di preciso: il consumatore non ha rinunciato alla qualità, né al desiderio di prodotti che abbiano un senso oltre alla funzione. Ha cambiato il modo in cui ci accede. Un profumo artigianale da 250 euro rimane raggiungibile per chi non può permettersi una borsa da 2.500. Una gioiello fatto a mano è ancora un regalo con un peso reale per chi si è allontanato dall’abbigliamento di lusso.
Il mercato dell’usato di qualità aggiunge un’altra dimensione. In Cina è cresciuto del 35% in un anno. In Europa, si stima che un acquisto su dieci di beni di lusso avvenga oggi nel mercato secondario. Non è solo risparmio: è un cambiamento culturale profondo, soprattutto nelle generazioni più giovani, che non associano più il valore di un prodotto alla sua novità. Lo associano alla qualità, all’autenticità, alla storia che c’è dietro. Per chi produce o distribuisce prodotti artigianali con una storia reale da raccontare, è un contesto che può diventare favorevole — a patto di riconoscerlo e saperlo comunicare senza forzature.
I limiti delle risposte individuali
Sarebbe fuorviante presentare queste strategie come soluzioni sufficienti, perché alcuni dei problemi che pesano sul settore vanno oltre quello che una singola impresa può affrontare da sola.
La pressione dei dazi non si risolve con una migliore gestione del magazzino. La concorrenza di piattaforme di fast fashion che operano con strutture di costo radicalmente diverse — e in un contesto regolatorio che non è ancora allineato agli standard europei — non si affronta solo con il posizionamento qualitativo. La carenza di manodopera specializzata non si risolve senza investimenti strutturali nella formazione: nel 2024, la moda era il secondo settore italiano per difficoltà di reperimento di personale, con il 64% delle figure ricercate difficili da trovare. Non è un problema che nasce oggi, e non si chiude in un anno.
Confartigianato e CNA hanno portato al Governo una serie di richieste precise: prolungamento degli ammortizzatori sociali, accesso semplificato al credito, strumenti fiscali per favorire l’aggregazione tra piccole imprese, certificazioni che premino la tracciabilità, controlli più severi sulla concorrenza sleale da parte di importatori che non rispettano gli stessi standard. Le risposte istituzionali arrivano con tempi che raramente coincidono con quelli delle imprese. Ma la direzione è quella giusta, e chi gestisce un’attività ha interesse a seguirne l’evoluzione.
Cosa rimane in piedi e perché
Le prospettive per il 2026 indicano un ritorno al segno positivo, nell’ordine del +1-2% per il settore. Barclays stima una crescita del fatturato del lusso globale tra il 5 e il 6%, con gli Stati Uniti ancora a trainare e la Cina in graduale stabilizzazione. Il terzo trimestre del 2025 ha portato i primi numeri positivi dopo otto trimestri consecutivi di calo: luglio +1,4% su base annua, settembre +5,7%.
La prudenza però è d’obbligo. Quei numeri portano in buona parte la firma del turismo estivo, che gonfia i dati stagionalmente senza cambiare le condizioni di fondo. I consumatori europei non hanno ancora invertito le abitudini di risparmio costruite negli ultimi due anni. I dazi restano una variabile aperta. La concorrenza dei brand cinesi sul mercato interno cinese — marchi come Laopu Gold, Songmont o Icicle, che stanno conquistando quote di mercato tra i consumatori locali — è un fenomeno strutturale che non si risolve con un miglioramento congiunturale.
Carlo Capasa, presidente della Camera Nazionale della Moda Italiana, ha descritto il 2026 come un anno di leggera crescita in un contesto ancora complicatissimo. Non è un giudizio trionfale. È la descrizione onesta di un settore che ha smesso di cadere ma non ha ancora ritrovato la velocità di crociera.
Per chi gestisce un’attività, piccola o media che sia, la lezione che emerge da questa crisi ha una sua utilità pratica indipendentemente dal settore. La specializzazione protegge più della dispersione. La liquidità vale più dei ricavi nominali. Le relazioni dirette con i clienti sono un vantaggio competitivo che nessuna piattaforma può replicare facilmente. E chi aveva lavorato bene sui fondamentali prima che la crisi arrivasse — identità chiara, costi sotto controllo, clientela fidelizzata — oggi lo vede nei margini, nella tenuta, nella capacità di guardare avanti senza dover rincorrere il presente.
