Quasi una posizione su due rimane vuota, e non per mancanza di candidati
Partiamo da un numero: 47. È la percentuale delle assunzioni programmate in Italia nel 2025 che le imprese non riescono a completare. Non perché non si presentino candidati — i curricula arrivano, le candidature ci sono — ma perché le persone che servono, con le competenze che servono, semplicemente non si trovano. Lo dice il sistema Excelsior di Unioncamere, che da anni monitora la domanda di lavoro delle imprese italiane. È un dato che suona già grave in astratto, ma che diventa ancora più pesante quando lo si traduce in termini concreti: su 1,7 milioni di lavoratori ricercati entro luglio 2025, quasi 248mila posizioni restano scoperte per ragioni legate alla qualità dei profili disponibili, non alla loro quantità. Per chi gestisce un ristorante, un’officina, un negozio o un laboratorio artigianale, questa statistica non è una notizia lontana: è il motivo per cui si lavora il doppio, si copre il turno che non si dovrebbe coprire, si prende chiunque si presenti sperando che regga, o si decide di non aprire certi giorni perché non c’è la squadra per farlo. Il fenomeno ha un nome tecnico, skill gap, ma le sue conseguenze sono del tutto concrete, e pesano direttamente sul conto economico di chi fa impresa ogni giorno.
Il settore dei servizi e del commercio è quello più colpito, non quello tech
C’è un equivoco che ha fatto danni: l’idea che il problema delle competenze mancanti riguardi le grandi aziende, i settori digitali, le multinazionali alla caccia di ingegneri del software. Chi lavora nella ristorazione o nel commercio al dettaglio ha spesso vissuto questa discussione come qualcosa che non lo riguardasse. Non è così, e i dati lo dimostrano con una certa brutalità. Confcommercio ha calcolato che nel 2025 il solo comparto di commercio, ristorazione e alloggio ha un fabbisogno di oltre 260mila figure professionali che non riuscirà a coprire. Un dato in aumento del 4% rispetto all’anno precedente, in un settore che pure registra livelli occupazionali storicamente alti. Non si parla di data scientist o sviluppatori: si parla di cuochi, camerieri, baristi, addetti alla sala, personale qualificato per le pulizie nelle strutture ricettive, responsabili di turno. Ruoli che esistono da sempre, che non richiedono anni di università, ma che il mercato non riesce a produrre in numero sufficiente. Il rapporto di Confartigianato sull’artigianato alimentare — presentato alla Camera dei Deputati nel 2026 — fotografa una contraddizione difficile da digerire: l’Italia esporta prodotti alimentari artigianali con un incremento del 4,3% nel 2025, eppure su 176mila figure professionali richieste dalle aziende del settore food, quasi 68mila sono risultate irreperibili. Pasticcieri, panettieri, pastai, salumieri artigianali: professioni che si tramandavano di padre in figlio, che oggi il sistema non riesce a replicare in numero adeguato. Si vende all’estero quello che si fatica sempre di più a produrre dentro. Per le micro e piccole imprese artigiane la situazione è persino peggiore della media: Confartigianato segnala che mentre il tasso generale di difficoltà di reperimento si è assestato al 47%, per le piccole imprese artigiane è salito al 59,7%. Il mismatch colpisce con forza maggiore proprio chi ha meno struttura per assorbirlo: meno budget per la formazione interna, meno visibilità sulle piattaforme di ricerca lavoro, meno potere contrattuale nella guerra salariale con le grandi strutture.
I mestieri che nessuno fa più, e che invece servono eccome
Vale la pena guardare nel dettaglio l’elenco delle professioni più difficili da trovare, perché dice qualcosa di preciso su dove si è rotto il sistema. Secondo i dati Excelsior per le micro e piccole imprese, gli attrezzisti di macchine utensili hanno un tasso di difficoltà di reperimento dell’82,9%. Gli operai per macchine per confezioni di abbigliamento all’81,3%. I meccanici artigianali e riparatori di automobili al 79,6%. Gli idraulici al 78,8%. I saldatori specializzati al 77,7%. I tecnici di cantiere al 75,7%. Non si tratta di professioni nuove o emergenti che il sistema formativo non ha ancora avuto il tempo di presidiare. Si tratta di mestieri storici, di lavori che esistono da generazioni, che si imparano in buona parte sul campo e che non richiedono percorsi accademici lunghi. Eppure quasi nessuno vuole farli, o chi li sa fare è già stato assorbito e non è sul mercato. A questi si aggiungono i cuochi in alberghi e ristoranti, con una difficoltà del 63%, e i professionisti dell’estetica e dell’acconciatura, al 59%. Persino tra i giovani under 30, la difficoltà di reperimento arriva al 48%: il problema non è solo demografico, non è solo che ci sono meno giovani. È che vanno da un’altra parte, o che nessuno li ha convinti che questi mestieri valgano la pena. La disaffezione verso le professioni manuali e tecniche non è un capriccio generazionale: è il prodotto di decenni in cui il messaggio culturale dominante ha equiparato il successo alla laurea, svalutando sistematicamente la formazione professionale. Il risultato è che oggi chi sa fare bene un lavoro manuale qualificato vale molto sul mercato, ma il sistema non ne forma abbastanza. E chi gestisce un’attività che dipende da queste figure lo paga ogni giorno.
Quello che lo skill gap costa davvero a chi fa impresa
Le conseguenze dello skill gap su un’attività locale non si fermano all’annuncio di lavoro che non porta risultati. Hanno una traduzione economica precisa, anche se raramente viene contabilizzata in modo esplicito. La prima conseguenza è la contrazione della capacità operativa. Un ristorante che non trova un secondo cuoco non può aprire certi servizi, non può accettare certi volumi di prenotazioni, non può rispondere alla domanda nei momenti di punta. Non è un problema di ambizione: è un problema di sopravvivenza economica. Il Rapporto Fipe 2026 sulla ristorazione dice che l’85% degli imprenditori del settore fa formazione, ma solo il 6,3% la fa in pianificazione economica e il 4,6% in marketing. Otto titolari su dieci lavorano oltre 40 ore settimanali, la metà supera le 60. Quando manca personale, quella proporzione peggiora, portando il titolare sempre più dentro all’operatività e sempre più lontano dalla gestione. La seconda è il costo del turnover. Nei servizi, il tasso di ricambio del personale nel 2024 è stato del 57,2%. Ogni volta che un dipendente lascia, l’attività sostiene costi che raramente vengono contabilizzati in modo esplicito: tempo dedicato alla ricerca, selezione, affiancamento, perdita di produttività durante il periodo di transizione. Una stima prudenziale colloca questi costi tra i tre e i sei mesi di stipendio per ogni figura sostituita. Moltiplicato per le sostituzioni frequenti, è un costo strutturale che erode i margini in modo silenzioso. La terza è la pressione competitiva compressa. Un negozio che non trova personale di vendita preparato abbassa la qualità dell’esperienza cliente. Un’officina che non trova il meccanico giusto non può offrire certi servizi. Una struttura ricettiva a corto di personale di pulizia vede la propria reputazione erodere su Google e TripAdvisor. In tutti questi casi, lo skill gap smette di essere un problema delle risorse umane e diventa una variabile diretta di perdita di fatturato. Unioncamere ha stimato che per il solo 2022 il mismatch tra domanda e offerta di lavoro ha prodotto una perdita di valore aggiunto di circa 38 miliardi di euro. Un numero che nei due anni successivi, con il peggioramento del fenomeno, è quasi certamente cresciuto.
Le ragioni profonde di un sistema che non funziona
Per capire cosa fare, bisogna capire perché siamo qui. Le cause dello skill gap italiano sono stratificate, e si alimentano a vicenda in un circolo che è difficile spezzare agendo su un solo punto. Il sistema formativo è il primo imputato, ma non l’unico. Gli istituti tecnici e professionali producono un numero di diplomati inferiore a quello che le imprese richiedono, e spesso con profili non allineati alle reali esigenze operative. Si stima che l’offerta formativa attuale riesca a soddisfare solo il 60% della domanda potenziale nel prossimo quinquennio, con i deficit più critici in trasporti e logistica, costruzioni, meccatronica, sistema moda. Dei 161 nuovi corsi universitari approvati per il 2025/26, solo il 12% riguarda discipline legate all’informatica. La scuola forma quello che riesce a formare, non quello di cui il mercato ha bisogno. Il calo demografico fa il resto. Meno giovani significa un bacino più ristretto da cui attingere, e la competizione tra le imprese per accaparrarsi i profili migliori si intensifica. Nel 2024 il 15,2% dei giovani tra i 15 e i 24 anni era NEET, cioè fuori dal lavoro, dalla formazione e dall’istruzione. Una quota enorme di potenziale umano che non entra nei circuiti produttivi, per ragioni che vanno dalla scoraggiamento alla mancanza di opportunità concrete sul territorio. L’emigrazione è la terza variabile, e forse la più costosa sul lungo periodo. Il Rapporto CNEL 2025 registra che nel solo 2024 sono partiti 78mila giovani italiani, con un record di oltre 100mila espatri netti. Il valore del capitale umano espatriato tra il 2011 e il 2024 è stato stimato in circa 159 miliardi di euro. Non si tratta solo di laureati e profili altamente qualificati: partono anche tecnici, artigiani specializzati, operatori qualificati che all’estero trovano salari migliori, condizioni più stabili, percorsi di carriera più riconoscibili. C’è poi un problema che riguarda le imprese stesse, spesso trascurato nel dibattito pubblico: la scarsa capacità di comunicare le proprie opportunità. Un’analisi condotta su 10mila annunci di lavoro in ambito ICT ha rilevato che il 74% non indicava la retribuzione, il 55% non menzionava alcun benefit, solo il 36% faceva riferimento alla flessibilità lavorativa. Il problema esiste in modo analogo — se non peggiore — anche fuori dal settore tech. Molte piccole imprese cercano personale con annunci che non dicono nulla su cosa si offre, quali sono le prospettive, come si lavora lì dentro. In un mercato in cui i profili migliori scelgono, non essere chiari su quello che si offre è un modo sicuro per perdere la competizione prima ancora di iniziarla. Infine c’è la velocità del cambiamento tecnologico, che non lascia respiro. Il Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum stima che oltre il 40% delle competenze lavorative cambierà entro il 2027. L’intelligenza artificiale non elimina semplicemente certi lavori: ridefinisce le competenze richieste per quasi tutti i lavori esistenti, compresi quelli apparentemente lontani dal digitale. Un responsabile di magazzino che non sa usare sistemi di gestione automatizzata lavora con un’inefficienza strutturale rispetto a chi li usa. Un titolare di ristorante che non conosce gli strumenti digitali di gestione degli ordini e delle prenotazioni perde margini che potrebbe recuperare. La competenza digitale di base non è più un valore aggiunto: è una soglia minima.
Come si comportano le imprese che reggono meglio
Di fronte a questo quadro, alcune imprese — anche piccole, anche locali — hanno trovato approcci che funzionano meglio della media. Non esistono formule magiche, ma esistono pratiche che fanno la differenza. La prima è la formazione interna continua, non quella emergenziale. L’indagine Confindustria 2025 dice che l’84% delle imprese con difficoltà di reperimento ha reagito attivando contromisure, e che il 56% ha scelto la formazione del personale interno come leva principale. Per un’attività locale questo si traduce in percorsi di crescita riconoscibili, comunicati ai dipendenti fin dall’inizio, che danno alle persone una ragione per restare. Un apprendista che sa dove può arrivare tra due anni, in quella specifica realtà, è molto meno tentato di andarsene al primo annuncio migliore. La seconda è costruire rapporti con il sistema formativo del territorio. Quasi un terzo delle imprese industriali ha avviato collaborazioni con istituti tecnici e ITS Academy. Per un ristorante significa rapporti con l’istituto alberghiero della città. Per un’officina significa accordi con le scuole tecniche. Per un negozio di abbigliamento significa stage strutturati con gli istituti di moda. Non è filantropia: è la costruzione di un canale di reclutamento privilegiato, che permette di conoscere i profili migliori prima che vengano assorbiti da altri. La terza è la cura dell’immagine come datore di lavoro. Anche una piccola attività ha una reputazione come posto in cui lavorare, e questa reputazione si costruisce o si distrugge nel tempo. Comunicarla esplicitamente, anche solo attraverso un annuncio di lavoro ben scritto che dice chiaramente cosa si offre, che mostra il team, che descrive come si lavora davvero lì: fa differenza concreta sul numero e sulla qualità delle candidature ricevute. La quarta è la disponibilità a rivedere i criteri di selezione. Molte imprese cercano profili “già pronti” quando potrebbero formare con relativa rapidità persone con motivazione alta e competenze parziali. Abbassare la soglia d’ingresso, valutare l’attitudine oltre al curriculum, investire nei primi mesi di affiancamento: sono scelte che allargano il bacino disponibile e che spesso portano a inserimenti più stabili di quelli ottenuti cercando la figura “perfetta” che sul mercato non c’è.
Le competenze che serviranno, e quelle che già mancano
Il World Economic Forum indica il pensiero analitico come la competenza più richiesta per il futuro del lavoro: la capacità di leggere i segnali, interpretare i dati, trovare soluzioni in contesti incerti. Non è una competenza riservata ai manager di grandi aziende. Riguarda chi gestisce un bar con cinque dipendenti e deve capire perché il martedì sera non rende quanto dovrebbe. Riguarda chi tiene un negozio e deve decidere come allocare il budget in un anno difficile. Riguarda chi gestisce un’officina e deve scegliere su quale macchinario investire. Sul fronte digitale, il gap italiano è misurabile e preoccupante: solo il 45,8% della popolazione possiede competenze digitali di base, contro una media europea del 55,6%. L’Italia è 18esima su 27 Paesi europei nell’indice DESI. Non si parla di programmazione o di intelligenza artificiale avanzata: si parla di usare strumenti di gestione, analizzare dati elementari, comunicare su canali digitali in modo efficace. Competenze che oggi sono prerequisiti operativi anche per le attività più tradizionali. Per il quinquennio 2025-2029, le proiezioni Unioncamere indicano che la filiera del commercio e turismo avrà un fabbisogno tra 574mila e 702mila unità. I servizi alla persona assorbiranno oltre 750mila posti di lavoro. Sono numeri che riguardano direttamente il tessuto delle attività locali italiane. La domanda non è se queste persone serviranno — la risposta è sì, senza dubbio — ma se il sistema sarà in grado di formarle, e se le imprese saranno in grado di attrarre e trattenere quelle che ci sono.
Un problema che non si risolve aspettando le riforme
Il presidente del CNEL Renato Brunetta parla di «svolta strutturale» e indica nell’istruzione tecnica e scientifica la leva da azionare. Andrea Prete, presidente di Unioncamere, chiede «un’azione corale di orientamento formativo». Hanno ragione entrambi. Ma i tempi delle riforme strutturali non coincidono con i tempi di chi deve trovare un cuoco per il mese prossimo o un meccanico per la settimana entrante. Nel mezzo, chi gestisce un’attività deve prendere atto che il problema del personale non si risolve reagendo all’emergenza: si gestisce con anticipo, con metodo, con una visione che guarda almeno a due o tre anni avanti. Significa capire oggi quali competenze serviranno domani e iniziare a costruirle, internamente o attraverso le reti del territorio. Significa smettere di cercare la figura perfetta che non esiste e imparare a sviluppare il potenziale di quelle che si trovano. Significa trattare la gestione del personale non come una funzione di supporto, ma come una variabile strategica al pari del fatturato, dei costi e della qualità di quello che si produce o si offre. In un mercato in cui quasi la metà delle posizioni aperte resta vuota, chi riesce a trovare e tenere le persone giuste non ha solo risolto un problema operativo: ha costruito un vantaggio competitivo difficile da replicare. E questo vale tanto per una piccola bottega quanto per un’impresa da cento dipendenti.
