C’è un momento preciso nella vita di molte attività in cui il titolare smette di dormire bene. Non è il momento della crisi, paradossalmente. È quello della crescita. Quando il lavoro è aumentato, i clienti pure, il personale anche — e però la sensazione è che stia sfuggendo qualcosa, ogni giorno, da qualche parte. Che ci sia sempre un pezzo del puzzle che non si riesce a tenere sotto controllo perché si è troppo occupati con un altro.
È in quel momento che molti imprenditori — nella grande distribuzione come nella bottega di quartiere, nella catena alberghiera come nel ristorante con due stelle — iniziano a chiedersi se farcela da soli sia davvero la strategia migliore. O se sia soltanto la più familiare.
Il modello del co-CEO, due persone al vertice che guidano insieme un’azienda, viene discusso da anni nelle business school e nei consigli di amministrazione delle grandi imprese. Ma la domanda interessante non è quella. La domanda interessante è se questa logica abbia senso anche per chi gestisce un negozio, un laboratorio artigianale, una struttura ricettiva, un’impresa di servizi con una manciata di dipendenti. La risposta, con le giuste premesse, è sì. Ma le premesse contano moltissimo.
Il problema non è la leadership, è la complessità
Partiamo da un dato che chi gestisce un’attività conosce bene anche senza averlo mai formalizzato. Vent’anni fa, aprire e tenere in piedi un negozio richiedeva competenze abbastanza definite: conoscere il prodotto, gestire il magazzino, avere buoni rapporti con i fornitori, fare cassa alla fine della giornata. Oggi quello stesso negozio richiede anche una presenza sui social che sia credibile e costante, una strategia di pricing che tenga conto dell’e-commerce, una gestione delle recensioni online, un aggiornamento continuo sulle normative fiscali, la capacità di formare personale che ruota con una frequenza che vent’anni fa sarebbe sembrata impossibile.
Non è che i titolari siano diventati meno capaci. È che il perimetro di quello che serve saper fare si è allargato in modo sproporzionato rispetto al tempo disponibile per farlo. Un artigiano straordinario nel suo mestiere non ha per forza le competenze per strutturare una rete commerciale. Un cuoco di talento non è necessariamente la persona più adatta a negoziare un fido bancario o a impostare una campagna pubblicitaria. Un commerciante che conosce il suo settore come le sue tasche potrebbe non sapere nulla di gestione del personale nel senso moderno del termine — contratti, clima aziendale, trattenere le persone buone.
Questo non è un problema di volontà. È un problema strutturale. E il co-CEO — nella sua versione più concreta e meno da manuale — è una risposta a questo problema strutturale.
Netflix, KKR e la logica che vale anche in piccolo
Nelle grandi aziende i casi di co-leadership di successo hanno tutti una caratteristica in comune che salta agli occhi appena si va a guardare come erano divisi i ruoli. A Netflix, quando Reed Hastings ha affiancato Ted Sarandos e Greg Peters alla guida, la divisione era netta: Sarandos gestisce contenuti, marketing, comunicazioni; Peters gestisce prodotto, tecnologia, strategia finanziaria. Non c’è sovrapposizione. Ogni decisione ha un proprietario preciso, e ognuno dei due lascia che l’altro decida nel suo ambito anche quando magari non sarebbe d’accordo al cento per cento.
KKR, il colosso del private equity, ha una storia ancora più lunga in questo senso. Henry Kravis e George Roberts hanno co-guidato l’azienda per oltre quarantacinque anni. Non erano intercambiabili: portavano competenze diverse, presidiano domini diversi, si completavano invece di sovrapporsi. Le loro iniziali sono ancora nel nome dell’azienda, che è un modo piuttosto definitivo di dire che la partnership ha funzionato.
Questi esempi sembrano lontani. Ma la logica che li sostiene è esattamente la stessa che si applica a chi gestisce una piccola impresa con un socio. Un ristorante in cui uno dei due soci vive in cucina e l’altro gestisce sala, personale e conti funziona — se ognuno lascia che l’altro decida nel suo spazio. Un laboratorio artigianale in cui uno produce e l’altro vende può crescere molto più rapidamente di uno gestito da una sola persona che fa entrambe le cose a metà. Non perché abbiano sommato due stipendi, ma perché hanno sommato due tipi di eccellenza invece di produrre due tipi di mediocrità.
Il punto non è dividere il potere. È dividere il lavoro in modo che ciascuno faccia quello che sa fare meglio, con piena autorità nel suo perimetro.
Quando crolla tutto: le condizioni che trasformano il modello in un problema
Il fallimento più rapido e istruttivo nella storia recente del co-CEO è quello di SAP. Nel 2019 l’azienda tedesca nomina Christian Klein e Jennifer Morgan per guidare insieme. Sembrava avere senso: competenze diverse, background complementari. Dura sei mesi. Quando arriva la crisi — la pandemia, le decisioni da prendere velocemente e in direzioni divergenti — i due non riescono a trovare un accordo. Il board sceglie un CEO unico.
La lezione non è che il co-CEO non funzioni. È che il co-CEO non funziona come strumento per gestire un disaccordo strategico preesistente. Klein e Morgan non erano d’accordo su dove stava andando l’azienda, e la struttura formale di co-leadership non ha risolto quel disaccordo — l’ha soltanto reso più visibile e più costoso.
Deutsche Bank, stesso schema. Nel 2012 la banca nomina Anshu Jain e Jürgen Fitschen per bilanciare due anime diverse: la divisione di investment banking angloamericana e le operazioni domestiche tedesche. Il problema è che non erano due competenze diverse al servizio della stessa visione — erano due visioni diverse dell’azienda, incarnate in due persone diverse. Entrambi si dimettono nel 2015.
La differenza tra questi fallimenti e i successi non è tecnica. È quasi sempre una questione di partenza: si condivideva la stessa idea di dove doveva andare l’azienda, o no? Perché la co-leadership funziona soltanto quando c’è un accordo strategico di fondo, e le competenze diverse servono a eseguirlo meglio. Non funziona quando le competenze diverse corrispondono a visioni diverse, e si spera che la struttura formale ricucia quello che già non va.
La fiducia è una precondizione, non un risultato
C’è un dettaglio che ricorre in quasi tutti i casi di co-leadership duratura, e che non viene quasi mai citato nei titoli: i due leader si conoscevano già. Kravis e Roberts erano cugini. Chip Kaye e Joe Landy di Warburg Pincus avevano lavorato fianco a fianco per anni prima di diventare co-CEO. Vontobel ha scelto i suoi co-CEO proprio perché avevano già una storia di collaborazione solida.
Non è sentimentalismo. È razionalità applicata. Una co-leadership che parte da zero — due persone che si trovano a condividere il vertice senza una storia comune — deve costruire fiducia mentre è già sotto pressione operativa. E la pressione operativa è il peggior momento per costruire fiducia, perché ognuno tende a proteggere il suo spazio, a dubitare delle intenzioni dell’altro, a monitorare invece di lavorare.
Per chi gestisce un’attività locale questo si traduce in una regola pratica abbastanza semplice: non si condivide la guida di un’impresa con qualcuno che non si conosce abbastanza da sapere come reagisce nelle situazioni difficili. Il fornitore che sparisce a dicembre, il dipendente che si licenzia senza preavviso il venerdì sera, l’anno in cui gli incassi calano del trenta per cento — queste sono le prove vere di una partnership. E devono essere superate insieme prima di decidere che quella persona è il co-titolare giusto, non dopo.
Un uso che funziona: il passaggio di consegne
C’è un contesto in cui il co-CEO temporaneo ha senso anche per le imprese piccole, ed è uno dei problemi più concreti che molte attività italiane si trovano ad affrontare: il passaggio generazionale.
Intel nel dicembre 2024 si trova a dover gestire una transizione improvvisa dopo l’uscita del CEO. Il board nomina due co-CEO ad interim — David Zinsner e Michelle Johnston Holthaus — non come soluzione definitiva, ma come fase di stabilizzazione. Tre mesi dopo arriva il CEO singolo, Lip-Bu Tan, e i due mantengono ruoli operativi distinti. Il co-CEO ha tenuto in piedi l’azienda durante la transizione, poi ha ceduto il posto.
La logica si applica perfettamente a una trattoria di famiglia che deve passare dalla prima alla seconda generazione, a un laboratorio artigianale in cui il fondatore vuole ritirarsi gradualmente, a un negozio storico che sta per essere rilevato da un collaboratore di fiducia. Il periodo in cui il fondatore e il successore guidano insieme — con ruoli definiti e una scadenza concordata — può essere esattamente quello che serve per trasferire conoscenza, relazioni e autorevolezza senza traumi. A patto che la scadenza ci sia davvero, e che sia rispettata.
Il co-CEO come fase è molto più gestibile del co-CEO come struttura permanente. E per molte piccole imprese è probabilmente la versione più utile del modello.
I segnali che il modello non reggerà
Prima di decidere se condividere la guida di un’attività vale la pena nominare anche le situazioni in cui è meglio non farlo, perché i segnali di allarme sono spesso più chiari dei segnali di opportunità, e riconoscerli per tempo evita errori che poi costano caro.
Il primo segnale è quando i due potenziali co-titolari hanno le stesse competenze. Non aggiunge nulla, in quel caso — aggiunge soltanto una voce in più sulle stesse decisioni, il che significa più discussioni, non decisioni migliori. Due persone brave a vendere ma nessuno che sa gestire i conti è un problema che la co-leadership non risolve.
Il secondo segnale è quando la struttura nasce da un equilibrio di potere, non da una complementarietà reale. Capita spesso nelle società tra soci quando nessuno dei due vuole rinunciare al titolo di “responsabile”. Il co-CEO diventa un modo per non scegliere, per rimandare una conversazione difficile, per evitare che qualcuno si senta escluso. Funziona finché non arriva il primo momento di crisi, che — nelle imprese — arriva sempre.
Il terzo segnale, forse il più insidioso, è l’assenza di un metodo concordato per gestire i disaccordi. I disaccordi ci saranno, questo è certo. La domanda è: come si risolveranno? Chi ha l’ultima parola quando i due non sono d’accordo su una decisione importante? Se non c’è una risposta chiara prima di cominciare, quella risposta verrà cercata nel momento peggiore, sotto pressione, con conseguenze che raramente sono eleganti.
Standard Life Aberdeen, nata dalla fusione di due aziende nel 2017, è un caso che vale la pena citare proprio perché esemplifica questo schema. I co-CEO Martin Gilbert e Keith Skeoch partono con l’obiettivo dichiarato di combinare le loro competenze per far crescere la nuova realtà. Le frizioni però emergono presto, la strategia si inceppa, e la società paga il prezzo in termini di performance e credibilità sul mercato. Non erano due persone che si completavano — erano due persone che rappresentavano due aziende diverse ancora in cerca di una sintesi che non è mai arrivata. Il co-CEO non guarisce le fratture: le mette in evidenza.
La domanda concreta da farsi
Togliendo il lessico da business school, la questione si riduce a qualcosa di molto pratico. C’è un’area della tua attività che non riesci a presidiare come vorresti — non per mancanza di impegno, ma perché richiede competenze o tempo che non hai? E c’è qualcuno, che già conosci abbastanza da fidarti, che quella cosa la sa fare davvero bene?
Se la risposta a entrambe le domande è sì, allora la logica del co-CEO è applicabile. Non necessariamente con quel titolo, non necessariamente con una struttura formale identica a quella di Netflix o KKR. Ma con lo stesso principio: due persone che presidiano domini distinti, con autorità piena nel proprio, e un accordo di fondo su dove va l’azienda.
Se invece la risposta è che si sta cercando di evitare una scelta difficile, o di accontentare due persone che vogliono entrambe il controllo, o di sperare che la struttura formale risolva un conflitto di visione già in atto — allora il modello non aiuterà. Lo stesso Harvard Business Review, analizzando decine di casi, è abbastanza diretto sul punto: il co-CEO non funziona ovunque, e forzarlo dove le condizioni non ci sono produce risultati peggiori di una leadership singola anche imperfetta.
Quello che conta davvero
La complessità di gestire un’attività non diminuirà. Le competenze richieste continueranno ad aumentare. Il digitale, la burocrazia, le aspettative dei clienti, la gestione delle persone: tutto si è complicato e non c’è ragione di pensare che si semplificherà.
In questo contesto, la capacità di riconoscere i propri limiti — e di costruire attorno a sé qualcuno che copre quello che manca — non è una rinuncia al controllo. È una forma di intelligenza imprenditoriale. Chi gestisce da solo perché “in questa azienda comando io” e nel frattempo lascia scoperte aree intere della sua impresa non sta esercitando la leadership: sta solo difendendo un’idea di leadership che forse non ha mai corrisposto alla realtà.
Il co-CEO, quando funziona, non è due persone che si dividono il potere. È due persone che si dividono la responsabilità di fare le cose bene. La differenza è sostanziale.
