L’analisi del fenomeno della leadership informale nelle organizzazioni italiane e il suo impatto strategico sulle performance aziendali
Dentro le piccole e medie imprese italiane succede qualcosa di interessante. Le gerarchie sono più snelle rispetto alle grandi aziende, le distanze tra chi comanda e chi esegue sono minori, eppure proprio qui emerge con forza un fenomeno che sta cambiando il modo di gestire le attività: la capacità di influenzare e guidare senza avere un titolo che lo certifichi. Robin Sharma, fondatore della Sharma Leadership International, l’ha messa giù in modo chiaro: la leadership non ha a che fare con una carica o un ruolo formale, ma con l’impatto che riesci a generare, con l’influenza che costruisci, con la capacità di ispirare gli altri.
Il nostro Paese ha caratteristiche particolari che rendono tutto questo ancora più evidente. Parliamo di 148.531 piccole e medie imprese che producono il 38% del fatturato nazionale e danno lavoro a oltre 4 milioni di persone. In molte di queste realtà il proprietario mette le mani in pasta tutti i giorni, i capitali sono quelli che sono e le decisioni si prendono velocemente, spesso al volo. Quando le cose funzionano così, saper influenzare senza dover sventolare un cartellino che dice “responsabile” o “direttore” diventa fondamentale.
Quello che sta succedendo nelle aziende di oggi
Il passaggio da strutture rigide con capi e sottoposti a organizzazioni più piatte non è una moda. È una risposta concreta alla complessità dei mercati. I numeri parlano chiaro: il 77% delle aziende ha un problema serio di leadership a tutti i livelli. E la fiducia verso i manager? È crollata dal 46% al 29% tra il 2022 e il 2024. Non si tratta solo di credibilità in crisi, ma di aspettative completamente cambiate da parte di chi lavora.
Peter Drucker, che di management ne capiva parecchio, diceva una cosa semplice: la leadership non si misura da quanto sei popolare, ma da quanto sei capace di prenderti la responsabilità dei risultati. Oggi, con la tecnologia che cambia ogni sei mesi, la concorrenza sempre più agguerrita e la necessità di innovare continuamente, questa definizione vale ancora di più. Chi si prende carico dei problemi invece di scaricarli su altri, chi propone soluzioni invece di aspettare ordini, sta facendo leadership. Punto. Non importa che posizione occupi nell’organigramma.
Guardiamo il settore della ristorazione. Le catene in franchising che stanno crescendo di più, come La Piadineria con i suoi 410 locali o Miscusi che continua ad espandersi, non vanno avanti solo perché qualcuno in sede centrale dà le direttive giuste. Il loro successo dipende dai responsabili dei singoli punti vendita, che prendono le linee guida dell’azienda e le adattano al territorio, che motivano team spesso giovani con tanto turnover, che risolvono problemi tutti i giorni senza poter sempre telefonare alla sede per chiedere cosa fare.
Cosa sta cambiando nelle imprese italiane
I numeri delle imprese italiane raccontano una storia interessante. Tra il 2012 e il 2021, i negozi tradizionali hanno chiuso in tanti settori, mentre sono cresciute le attività di alloggio e ristorazione: i ristoranti sono aumentati del 19,7%, e i bar si sono trasformati offrendo servizi molto più articolati della semplice colazione al banco.
Non si tratta solo di più o meno attività aperte. È cambiato proprio il modo di fare impresa. Le attività che vanno bene sono quelle che si sono reinventate, che hanno capito cosa vogliono i clienti oggi, che hanno mescolato digitale e negozio fisico. In questo contesto, non basta più che il titolare o il direttore dicano cosa fare. Servono collaboratori che prendano iniziative, che capiscano il mercato, che sappiano proporre novità e metterle in pratica.
C’è poi la questione delle competenze. Le PMI italiane, che tradizionalmente non hanno investito granché sul digitale, oggi devono competere su mille fronti: presenza online, social media, pagamenti digitali, analisi dei dati di vendita, gestione delle recensioni su Google e TripAdvisor. Queste competenze non possono stare tutte in testa al proprietario. Servono persone che si prendano carico di specifiche iniziative, che formino i colleghi, che parlino con i fornitori di tecnologia.
Il settore del commercio al dettaglio mostra tutto questo in modo chiarissimo. Un negozio di abbigliamento, una libreria, un’enoteca non possono più limitarsi a vendere. Devono creare un’esperienza per il cliente, magari gestire un e-commerce, organizzare eventi, costruire una comunità attorno al marchio. Chi dentro al team si fa promotore di queste cose, chi propone collaborazioni con altre attività della zona, chi sperimenta nuove formule per coinvolgere i clienti sta facendo leadership, anche se sulla busta paga c’è scritto “commesso” o “addetto alle vendite”.
Dove funziona davvero questa storia
Guardare come funzionano alcune realtà concrete aiuta a capire meglio. Prendiamo la ristorazione veloce: catene come Doppio Malto, che vuole passare dagli attuali 44 locali a 100 entro il 2027, o Signorvino con i suoi 36 punti vendita. Il loro modello funziona perché i responsabili di zona non si limitano a controllare che vengano rispettate le procedure. Interpretano il brand, lo adattano al territorio dove operano.
La differenza tra un punto vendita che funziona e uno che arranca spesso sta tutta qui: c’è qualcuno capace di creare un ambiente di lavoro dove la gente ha voglia di stare, che risolve i conflitti prima che esplodano, che motiva il personale senza dover sempre dire “lo fai perché lo dico io”. Questi leader informali costruiscono la loro influenza essendo competenti, affidabili, capaci di ascoltare. Non impongono le decisioni sventolando la loro posizione gerarchica, convincono con la qualità delle loro proposte e facendo quello che dicono.
Nel commercio al dettaglio le cose funzionano allo stesso modo. Prendiamo le reti di prossimità come CRAI, che tengono insieme tradizione e innovazione. Il loro successo dipende dal fatto che i singoli negozianti affiliati non sono semplici esecutori di quello che dice la centrale. Sono imprenditori che interpretano le esigenze del loro territorio, costruiscono rapporti con i clienti del quartiere, formano il proprio team trasmettendo non solo come si fa una cosa, ma perché la si fa in quel modo.
Un dato: in Italia il 78,7% degli addetti delle imprese lavora in piccole e medie realtà. Questo significa che la stragrande maggioranza dei lavoratori italiani opera in contesti dove il capo è a due metri di distanza, le strutture gerarchiche sono ridotte all’osso, e quanto ciascuno riesce a contribuire attivamente alla direzione dell’impresa fa davvero la differenza.
I principi che valgono per tutti
Guardando quello che funziona nelle realtà di successo, si capiscono alcune cose che valgono un po’ per tutti. La prima: se vuoi che ti ascoltino, devi sapere di cosa parli. In un negozio, un ristorante, un laboratorio artigianale, conoscere bene il proprio lavoro è la base. Chi dimostra di conoscere i prodotti, i processi, quello che vogliono i clienti, acquisisce autorevolezza in modo naturale.
La seconda cosa riguarda le relazioni e la capacità di ascoltare davvero. Le ricerche del 2024 confermano che i leader che hanno dato priorità all’empatia hanno fatto la differenza. E questo vale ancora di più nelle piccole realtà dove ti vedi tutti i giorni con le stesse persone. Capire cosa motiva i tuoi colleghi, saper mediare quando ci sono interessi diversi, costruire un clima di fiducia: sono queste le cose che ti danno influenza, molto più di qualsiasi imposizione dall’alto.
Terzo punto: prendersi la responsabilità. In un mercato incerto dove tutto cambia velocemente, aspettare istruzioni dettagliate prima di muoverti significa perdere opportunità. Chi prende iniziative con la testa, propone soluzioni ai problemi che emergono, porta avanti i progetti senza bisogno di sollecitazioni continue, dimostra leadership nei fatti. Non significa fare di testa propria o agire senza coordinarti con gli altri, significa interpretare il tuo ruolo in modo attivo.
C’è una teoria psicologica, quella della reattanza di Jack Williams Brehm, che spiega bene perché influenzare senza avere un’autorità formale richiede particolare attenzione. Le persone resistono quando sentono che gli stai togliendo la libertà di scelta. Quindi se vuoi influenzare senza poter dire “lo fai perché te lo ordino io”, devi essere bravo a proporre invece che imporre, a coinvolgere invece che dirigere, a creare consenso invece che pretenderlo.
Come si fa nella pratica
Tradurre questi principi in azioni concrete significa adattarli alla realtà specifica in cui operi. In un ristorante, per esempio, la leadership diffusa si vede quando un cameriere esperto prende l’iniziativa di insegnare ai nuovi arrivati non solo come si porta il piatto o come si prende l’ordine, ma anche la filosofia del locale, perché è importante curare il cliente, come gestire un cliente difficile. Questo tipo di affiancamento informale crea competenza diffusa e coesione nel team, e alleggerisce il carico sul titolare o sul responsabile di sala.
In un negozio di prodotti tipici o in un’enoteca, la leadership senza titolo emerge quando un addetto alle vendite diventa il riferimento sia per i colleghi che per i clienti perché conosce davvero i prodotti. Questa persona non si limita a vendere: educa i clienti, dà consigli, costruisce relazioni che durano nel tempo. Il suo valore per l’attività va molto oltre quello che c’è scritto sulla sua mansione.
Nel settore artigianale, la trasmissione di competenze e la capacità di innovare sono forme concrete di leadership. Un artigiano che lavora in bottega può non avere responsabilità gestionali, ma se sviluppa una nuova tecnica, se propone di migliorare l’organizzazione del lavoro, se si fa promotore di partecipare a una fiera o di aprire un profilo Instagram per far conoscere il lavoro, sta esercitando influenza strategica.
C’è poi tutta la questione delle reti informali dentro le organizzazioni. Nelle PMI, dove i confini tra vita professionale e personale sono spesso sfumati, le relazioni che si sviluppano fuori dall’orario di lavoro, le conversazioni al bar, gli scambi di opinioni sono canali di comunicazione potentissimi. Chi sa muoversi bene in queste reti, costruendo alleanze positive e facendo girare le informazioni nel modo giusto, amplifica la propria capacità di influenzare le decisioni aziendali.
Le difficoltà che si incontrano
Fare leadership senza avere un’autorità formale comporta anche delle difficoltà che è meglio mettere in conto. La prima riguarda tempo ed energie. Prenderti carico di responsabilità extra, proporre iniziative, supportare i colleghi richiede un investimento personale che va oltre quello che dice il tuo contratto. Trovare un equilibrio sostenibile è fondamentale, altrimenti rischi il burnout e perdi sia la motivazione che la qualità di quello che fai.
La seconda difficoltà ha a che fare con la maturità emotiva. Quando hai responsabilità ma non hai l’autorità formale, può capitare che le tue proposte vengano respinte, che i colleghi non ti ascoltino, che nascano conflitti. Gestire queste situazioni senza prendertela a male, mantenendo un atteggiamento costruttivo e continuando a dare il tuo contributo, è quello che distingue chi riesce a esercitare leadership duratura da chi si scoraggia alle prime difficoltà.
Le competenze che stanno diventando sempre più importanti includono l’agilità nell’imparare cose nuove e la curiosità. Le aziende più ammirate al mondo dicono che per il 2025 queste sono le priorità principali quando assumono per ruoli di leadership. Con la tecnologia che evolve velocemente, l’intelligenza artificiale che sta cambiando processi consolidati, le aspettative dei clienti che cambiano continuamente, saper imparare in fretta, adattarsi a nuovi contesti, integrare conoscenze diverse diventa fondamentale.
Un dato: il 71% dei CEO globali e il 78% dei senior executive pensano che l’intelligenza artificiale potenzierà il loro valore nei prossimi tre anni. Per le PMI italiane questo significa che anche nelle piccole attività bisognerà familiarizzare con strumenti digitali avanzati, con l’automazione di processi, con l’analisi dei dati. Chi saprà guidare questa transizione, formando i colleghi, sperimentando nuove soluzioni, facendo da ponte tra innovazione tecnologica e lavoro quotidiano, avrà un ruolo di leadership cruciale.
Cosa aspettarsi nei prossimi anni
Andare verso modelli di leadership più distribuiti non è una scelta di stile, ma una necessità per competere. Le PMI italiane, che sono la spina dorsale del nostro sistema produttivo, devono affrontare sfide che richiedono flessibilità, innovazione continua, capacità di adattarsi velocemente. Le strutture rigide dove le decisioni scendono solo dall’alto verso il basso non reggono più.
La leadership centrata sulle persone, che ha dimostrato di funzionare nel 2024, continuerà a fare la differenza. Capire i membri del team come persone, costruire fiducia attraverso relazioni vere, prestare attenzione al benessere oltre che ai risultati sono elementi che non solo migliorano il clima sul lavoro, ma si traducono in risultati economici migliori. Il 71% dei leader dice di essere molto più stressato rispetto a qualche anno fa, il che significa che anche chi sta in cima ha bisogno di supporto e che la leadership non può più essere vista come un peso da portare da soli.
Far capire a più persone l’importanza della leadership senza titolo può cambiare profondamente le dinamiche delle attività locali italiane. Quando un titolare di ristorante, un commerciante, un artigiano riconoscono e valorizzano i contributi di leadership che arrivano da tutti i livelli, non solo migliorano la motivazione e trattengono il personale più a lungo, ma creano anche le condizioni perché emergano innovazioni, per essere più resilienti quando arrivano le crisi, per crescere in modo più solido.
Il futuro delle piccole e medie imprese italiane dipenderà sempre di più dalla capacità di sviluppare leadership diffusa. Non si tratta di buttare via le gerarchie o dire che le posizioni formali non servono più, ma di integrarle con modalità partecipative dove l’influenza te la guadagni con la competenza, l’affidabilità, la capacità di relazionarti. Robin Sharma l’ha detto in modo efficace: chiunque respiri ha non solo l’opportunità, ma anche la responsabilità di mostrare leadership, nel lavoro e nella vita personale.
Per le migliaia di attività che animano i centri storici delle nostre città, i mercati rionali, le zone industriali, questa prospettiva apre possibilità concrete. Ogni collaboratore che decide di assumersi responsabilità in più, ogni dipendente che propone un’innovazione, ogni membro del team che si fa carico di risolvere un problema senza aspettare ordini sta contribuendo al successo dell’impresa in un modo che va oltre la sua mansione. Riconoscere questo contributo, valorizzarlo, creare le condizioni perché possa esprimersi è compito di chi ha responsabilità gestionali, ma è anche nell’interesse di chiunque voglia costruirsi una carriera professionale soddisfacente e piena di senso.
La leadership senza titolo non è un’utopia né una moda che passerà. È una realtà già operante in tante organizzazioni che funzionano bene, ed è un obiettivo strategico per chi vuole competere nei mercati di oggi. Sviluppare questa capacità richiede impegno, pazienza, disponibilità a mettersi in gioco, ma offre ritorni significativi sia per le persone che per le imprese. In un’epoca di incertezza e cambiamento rapido, la capacità di influenzare, ispirare, guidare senza necessariamente comandare è forse la competenza più preziosa che un professionista possa sviluppare.
