C’è qualcosa di profondamente ironico nel vedere McKinsey, la società che per decenni ha insegnato alle aziende come ristrutturarsi, trovarsi costretta ad applicare a se stessa la medicina che prescriveva agli altri. Cinquemila dipendenti tagliati in diciotto mesi. Una crescita del fatturato che dal 20% del 2021 è crollata al 2% nel 2024. E poi il momento più imbarazzante: Bob Sternfels, l’amministratore delegato, che a gennaio 2025 non riesce nemmeno a strappare il sostegno della maggioranza dei soci senior per la sua rielezione. Alla fine l’ha spuntata, certo, ma il messaggio era già arrivato forte e chiaro.
Per chi gestisce un’azienda in Italia, magari una manifattura con cinquanta dipendenti o un’attività commerciale che fattura qualche milione di euro, tutto questo potrebbe sembrare lontano. Roba da multinazionali e grandi studi. Invece no. Perché quello che sta succedendo nei piani alti della consulenza mondiale racconta una storia che riguarda tutti: il valore di ciò che sappiamo, di come lo usiamo, di quanto vale ancora pagare qualcuno che ci aiuti a decidere.
L’hangover dopo la festa della pandemia
Ripensateci un attimo al 2020-2021. Le aziende buttavano soldi sulla digitalizzazione come se non ci fosse un domani. Supply chain da rifare, smart working da organizzare, sostenibilità da certificare. I consulenti non sapevano più dove sbattere la testa, letteralmente. McKinsey ha raddoppiato il personale arrivando a 45.000 teste, mentre i ricavi crescevano solo di un terzo. Fate i conti: troppa gente, non abbastanza lavoro per giustificarla.
Le Big Four hanno fatto peggio. Accenture ha tagliato 19.000 persone. Deloitte UK ne ha mandate a casa 180 nella consulenza, dopo averne eliminate più di mille l’anno scorso. KPMG ha fatto fuori 700 posti negli Stati Uniti. A PwC UK i partner se ne vanno al doppio della velocità rispetto a prima, che per una società dove la partnership è il premio finale della carriera è come vedere i capitani abbandonare la nave.
Però attenzione: questo non è un settore morto. KPMG è cresciuta del 5,1%, Boston Consulting Group del 10%, Bain del 9%. Il problema è che stanno crescendo quelle che hanno capito prima dove andava il vento. Le altre si stanno sgonfiando, ed è un processo doloroso da vedere. Soprattutto se hai investito vent’anni della tua vita professionale per arrivare partner in una di queste società.
Quando l’intelligenza artificiale ti mangia il pranzo
Il vero colpo non è arrivato dalla concorrenza o dalla crisi economica. È arrivato da ChatGPT, da Claude, da tutti questi sistemi che in cinque minuti fanno quello che un analista junior impiegava tre giorni a completare. E lo fanno meglio, senza lamentarsi, senza chiedere aumenti.
McKinsey ha lanciato Lilli, il suo sistema interno che il 70% dei dipendenti usa tutte le settimane. Taglia del 30% il tempo per fare ricerche e scrivere sintesi. Boston Consulting ha messo su BCG X con più di 3.000 tecnologie integrate, roba che genera presentazioni e fa brainstorming automatizzato. Bain ha dato a tutti i suoi 18.000 consulenti l’accesso diretto a GPT-4.
Le Big Four hanno fatto ancora di più. EY ha messo in campo 1.000 agenti AI quest’anno, vuole arrivare a 100.000 entro il 2028. Spende più di un miliardo di dollari all’anno su questa roba. PwC ne ha distribuiti 25.000. KPMG ha lanciato la piattaforma Workbench con 50 agenti già attivi e altri 1.000 in sviluppo. Clara, il loro sistema per gli auditor, lo usano in 95.000.
Gli ex dirigenti di PwC dicono che tra tre-cinque anni metà dei lavori in audit, tax e consulenza strategica potranno essere automatizzati. McKinsey prevede che entro il 2030 il 14% dei lavoratori dovrà cambiare mestiere per colpa di digitalizzazione e AI. Globalmente, 300 milioni di posti “da colletto bianco” saranno toccati, 100 milioni potrebbero sparire del tutto.
E le aziende italiane in tutto questo?
Qui da noi, il 90% delle imprese sono PMI. Gente che di McKinsey e Deloitte ha sentito parlare solo perché escono sui giornali quando c’è qualche scandalo. Tariffe da 2.000 euro al giorno per consulente? Ma stiamo scherzando? Però i meccanismi che stanno sbriciolando i giganti della consulenza valgono anche per chi opera in Italia.
Prendiamo l’analisi dei dati. Fino a ieri serviva un consulente specializzato, costava un occhio della testa, ci metteva settimane. Oggi con strumenti che costano 20 euro al mese fai cose che fino a poco fa erano fantascienza. Analizzare le vendite per capire i trend, prevedere la domanda, ottimizzare i prezzi. Roba che le grandi aziende potevano permettersi e le piccole no. Adesso il campo si livella.
Ma non è che la consulenza sparisce. Cambia forma. Se un consulente viene e ti fa un’analisi bella impacchettata con grafici e raccomandazioni, ma poi quella roba l’avresti potuta tirare fuori tu con ChatGPT, perché dovresti pagarlo? Invece se ti aiuta davvero a implementare le soluzioni, se ti trasferisce competenze che restano in azienda, se capisce davvero il tuo settore e le tue dinamiche, allora sì che ha senso.
La differenza tra consulenza strategica e accompagnamento operativo diventa cruciale. La prima rischia di diventare inutile, la seconda vale oro. Perché una cosa è dirti “dovresti automatizzare il magazzino”, un’altra è aiutarti a scegliere il sistema giusto, implementarlo, formare le persone, gestire le resistenze al cambiamento. Quello non te lo fa l’AI.
Arrivano i nuovi sceriffi
E poi c’è Palantir, la società di Peter Thiel che fa analisi dati. Solo che invece di vendere software e scappare, manda i suoi ingegneri direttamente da te. Vivono in azienda, lavorano con te, costruiscono le soluzioni insieme. Nel quarto trimestre 2024 le entrate dal governo USA sono cresciute del 45%. Il titolo in borsa è raddoppiato dopo l’elezione di Trump.
Thiel ha detto una cosa brutale: la consulenza tradizionale è “una truffa totale”. È provocatorio, ovvio, ma coglie un punto. La gente non vuole più pagare per analisi e raccomandazioni. Vuole soluzioni che funzionano, implementate da gente che sa il fatto suo, con risultati misurabili.
Pure OpenAI ci si è messa. Ha lanciato servizi di consulenza AI con progetti da minimo 10 milioni di dollari. Team di ingegneri che lavorano direttamente con i clienti, esattamente come Palantir. Competono direttamente con Accenture e McKinsey. Quando uno che fa software decide di fare consulenza, vuol dire che ha capito che il business vero non sta nel prodotto ma nel servizio.
Per le aziende italiane questa è roba seria. Più offerta, potenzialmente costi più bassi. Ma anche più confusione: devi capire chi ti vende fumo e chi ti porta risultati veri. E devi distinguere chi ha soluzioni pronte all’uso da chi capisce davvero le specificità del mercato italiano, le normative, i fornitori, i clienti.
La geopolitica si mette in mezzo
Come se non bastasse, c’è pure la politica internazionale che si intromette. La Cina sta cacciando via i consulenti stranieri. PwC ne ha fatto le spese per prima. McKinsey ha avuto rogne perché aveva co-fondato un think tank che ha dato consigli al governo cinese sul piano “Made in China 2025”, e negli Stati Uniti s’è scatenato il finimondo: come ti permetti di aiutare i cinesi a diventare più competitivi?
McKinsey e BCG sono finite davanti a una commissione del Congresso americano per i loro rapporti col fondo sovrano dell’Arabia Saudita. Gli hanno chiesto di consegnare tutti i documenti, loro han detto che non possono perché altrimenti i loro dipendenti in Arabia rischiano la galera. Bel casino.
E poi c’è Elon Musk col suo Dipartimento per l’efficienza del governo che vuole tagliare 2.000 miliardi di dollari di spesa pubblica. Le società di consulenza prendono 18 miliardi all’anno dal governo federale USA, circa l’8% delle loro entrate. Pensate che Musk gli rinnovi i contratti? Anzi, probabilmente darà tutto a Palantir, visto che Peter Thiel è del giro.
In Italia tutto questo c’entra indirettamente, ma c’entra. Le società globali riorganizzano le priorità, si concentrano dove i margini sono più alti. Potrebbero ridurre la presenza da noi. Che per un verso è un problema – meno competenze internazionali disponibili – ma per un altro è un’opportunità: più spazio per consulenti locali che conoscono il territorio e costano meno.
A gennaio 2025 McKinsey Italia ha rinnovato tutta la squadra di senior partner sotto Marco Piccitto. Segno che l’Italia gli interessa ancora, ma probabilmente con più selezione. Progetti grossi, valore alto. Non roba da tutti i giorni.
Come muoversi in questo casino
Se gestisci un’azienda italiana, la prima cosa da capire è che il gioco è cambiato. Non paghi più per giorni-uomo di consulenza, paghi per risultati. Punto. Se un consulente ti chiede 50.000 euro per un progetto, la domanda non è “quanti giorni ci metterà”, ma “cosa mi porta a casa in termini concreti”.
Quando scegli un consulente, frega niente del master che ha fatto o se ha lavorato in qualche multinazionale americana. Conta l’esperienza nel tuo settore, la conoscenza del mercato italiano, i risultati dimostrabili in situazioni simili alla tua. Uno che conosce la meccanica, i fornitori lombardi, le normative italiane, vale dieci volte un genio con MBA da Harvard che però non sa neanche dove sta Brescia.
Deve sapere di tecnologia, questo sì. Uno che non capisce come funziona l’AI, come si integrano i sistemi gestionali, come si automatizzano i processi, è già vecchio. Ma attenzione: anche uno che sa solo di tecnologia ma non capisce il tuo business vale poco. Servono entrambe le cose, più la capacità di sporcarsi le mani nell’implementazione vera.
E tu, come azienda, devi investire in competenze interne. Non per sostituire i consulenti, ma per parlare alla pari con loro. Se dipendi completamente da esterni per ogni decisione tecnologica o strategica, sei fregato. Il mondo cambia troppo velocemente, devi avere qualcuno in casa che capisce, che valuta, che gestisce.
Quello che l’AI non ti può dare
Però c’è consulenza che resiste, anzi. Prendete la gestione delle crisi. Quando un’azienda ha problemi finanziari seri, conflitti tra soci, debiti che soffocano, serve un consulente esperto che conosce banche, tribunali, procedure. La composizione negoziata della crisi – quella roba nuova che permette di sistemare i debiti senza fallire – richiede competenze legali, finanziarie, operative insieme. L’AI non la fa, non per ora.
Oppure le decisioni grosse. Entrare in un nuovo mercato, diversificare il business, gestire un passaggio generazionale. Lì serve uno che porta una prospettiva esterna, che ti sfida, che ti aiuta a vedere cose che da solo non vedresti mai. È più coaching che consulenza, ed è fondamentalmente umano. La capacità di ascolto, l’empatia, la gestione delle dinamiche tra le persone contano più dei numeri.
E poi ci sono gli ambiti complicati. Cybersecurity, per dire. Le minacce cambiano ogni giorno, le normative pure, serve uno che sta sul pezzo full-time. O la sostenibilità ambientale, dove McKinsey e Deloitte hanno expertise su climate risk, carbon footprint, strategie ESG che una singola azienda non si può permettere di costruire internamente.
Trasformazione, mica fine del mondo
Quindi sì, il titolo parla di tramonto, ma la verità è più sfumata. La consulenza non muore, si trasforma. Profondamente, dolorosamente, ma si trasforma. Le società che ce la faranno saranno quelle che smettono di vendersi come depositarie di sapienza e cominciano a sporcarsi le mani davvero, a dimostrare impatto concreto, a diventare partner operativi piuttosto che oracoli distanti.
Per le aziende italiane questo apre spazi interessanti. Strumenti e metodologie che prima costavano un patrimonio diventano accessibili. Le relazioni di lungo periodo con consulenti che conoscono davvero il tuo business valgono più dei nomi altisonanti. I consulenti locali che parlano la tua lingua, conoscono i tuoi fornitori, capiscono le tue dinamiche hanno un vantaggio enorme sui network globali.
La consulenza si sposta dall’analisi all’esecuzione, dalla strategia all’implementazione, dal sapere al fare. Le domande giuste quando scegli un consulente non sono più “quanto è bravo?” o “da dove viene?”. Sono “cosa mi aiuta a fare davvero?” e “cosa rimane in azienda quando se ne va?”. Chi risponde bene a queste domande avrà lavoro per i prossimi vent’anni. Gli altri possono iniziare a preoccuparsi.
